ای. جی. لافلی و راجر ال. مارتین (A.G. Lafley and Roger L. Martin)

فصل ۲: مفهوم پیروزی

پیروزی‌ای که فقط در ترازنامه نیست

فصل قبل نشان داد که استراتژی با انتخاب شروع می‌شود؛ اما انتخاب بدون تعریف پیروزی، به مجموعه‌ای از تصمیم‌های پراکنده تبدیل می‌شود. در بسیاری از شرکت‌ها، «پیروزی» با یک عدد تعریف می‌شود: سهم بازار، رشد درآمد یا بازده سرمایه. این اعداد لازم‌اند، اما کافی نیستند. شرکتی می‌تواند سهم بازار را با تخفیف بخرد، درآمد را با خریدهای پراکنده بالا ببرد و در همان حال قابلیت‌هایش را فرسوده کند. پیاَندجی در سال ۲۰۰۰ در چنین وضعیتی بود: اعداد بزرگ، اما اعتماد ازدست‌رفته. لافلی دریافته بود که پرسش «چقدر می‌خواهیم رشد کنیم؟» بدون پرسش «برای چه کسی و چه ارزشی می‌خواهیم ببریم؟» به پاسخ‌های متناقض می‌رسد.

آرمان پیروزی (winning aspiration) جملهٔ مرکزی شرکت دربارهٔ آینده‌ای است که می‌خواهد بسازد؛ اما برخلاف شعارهای انگیزشی، باید آن‌قدر مشخص باشد که بین گزینه‌ها داوری کند. آرمان پیروزی نمی‌گوید «ما بهترینیم»؛ می‌گوید برای چه کسی، چه کاری را بهتر از دیگران انجام می‌دهیم و موفقیت را چگونه می‌سنجیم. این آرمان باید هم کشش داشته باشد و هم زمینی باشد: اگر دست‌نیافتنی باشد، کارکنان آن را جدی نمی‌گیرند؛ اگر همین حالا محقق شده باشد، انتخابی را هدایت نمی‌کند. به همین دلیل، آرمان پیروزی بیشتر شبیه یک فرضیهٔ راهنماست تا یک شعار تبلیغاتی؛ باید آن‌قدر دقیق باشد که بتوان دربارهٔ آن اختلاف نظر کرد و آن را در بازار آزمود.

هدف پیاَندجی: بهبود زندگی، نه فقط فروش بیشتر

پیاَندجی یک بیانیهٔ هدف دارد که سال‌ها در قلب شرکت بوده است: ارائهٔ محصولات و خدمات برندشده با کیفیت و ارزش برتر که زندگی مصرف‌کنندگان جهان را بهبود می‌دهد. این جمله در نگاه اول ساده است، اما سه انتخاب را در خود دارد: اول، شرکت مصرف‌کننده را مرجع نهایی می‌داند، نه کارخانه یا خرده‌فروش را؛ دوم، کیفیت و ارزش را با هم می‌خواهد، نه یکی را به قیمت دیگری؛ سوم، «بهبود زندگی» را به‌عنوان معیار موفقیت تعریف می‌کند، نه فقط فروش بیشتر. لافلی این ایده را در عمل به یک قاعده تبدیل می‌کرد: مصرف‌کننده مرجع نهایی است. همین قاعده، در جلسه‌های تصمیم‌گیری به پرسشی عملی تبدیل می‌شد: این انتخاب، زندگی مصرف‌کننده را واقعاً بهتر می‌کند یا فقط عدد سهم ما را بزرگ‌تر می‌کند؟

اولی: آرمانی که قیمت را قابل پرداخت کرد

اولی نشان می‌دهد آرمان پیروزی چگونه یک برند را از تاکتیک‌های پراکنده نجات می‌دهد. آرمان اولی این نبود که «بزرگ‌ترین برند پوست جهان» شود؛ این بود که مراقبت از پوست باکیفیت را برای زنانی ممکن کند که به برندهای لوکس دسترسی ندارند. این آرمان، سه انتخاب را ممکن کرد: بازار انبوه اما با کیفیت بالا، قیمتی بالاتر از محصولات عمومی اما بسیار کمتر از برندهای لوکس، و تجربه‌ای که در قفسهٔ فروشگاه هم احساس «مراقبت ویژه» بدهد. اگر آرمان فقط «افزایش سهم بازار» بود، احتمالاً تیم اولی به تخفیف و تبلیغ بیشتر بسنده می‌کرد؛ آرمانِ مشخص، آن‌ها را به بازطراحی محصول، بسته‌بندی و کانال فروش هدایت کرد. این آرمان همچنین به تیم فروش توضیح می‌داد که چرا قیمت بالاتر از محصولات عمومی منطقی است و چرا نباید با تخفیف‌های سنگین، ارزش برند را خدشه‌دار کرد.

SK-II: انتخاب لوکس ماندن

در سوی دیگر، برند SK-II نشان می‌دهد که یک آرمان پیروزی می‌تواند عمداً محدود باشد. این برند ژاپنی در بازار مراقبت پوست لوکس آسیا فعالیت می‌کرد و پیاَندجی آن را در کانال‌های لوکس نگه داشت، نه در قفسه‌های ارزان. انتخاب «لوکس ماندن» به معنای چشم‌پوشی از حجم عظیم بازار انبوه بود، اما به برند اجازه داد قیمت، تصویر و وفاداری خود را حفظ کند. برای پیاَندجی، این یک انتخاب پرتفوی بود: برخی برندها برای حجم می‌جنگند و برخی برای حاشیه و اعتبار. آرمان پیروزی واحد، همهٔ برندها را به یک مسیر نمی‌برد؛ اما در هر برند باید روشن باشد که «بردن» یعنی چه. نگه‌داشتن SK-II در کانال لوکس، یک «نه» روشن به وسوسهٔ حجم بود. درس این است که یکسان‌سازی آرمان در همهٔ برندها می‌تواند ارزش ویژهٔ آن‌ها را از بین ببرد؛ آرمان باید در سطح شرکت مشترک باشد، اما ترجمهٔ آن در هر برند می‌تواند متفاوت باشد.

آرمانی که به انتخاب ترجمه می‌شود

آرمان پیروزی وقتی ارزش دارد که به انتخاب‌های سطح پایین‌تر ترجمه شود. در سطح شرکت، آرمان ممکن است «بهبود زندگی مصرف‌کنندگان» باشد؛ در سطح دسته، باید به «کدام مصرف‌کننده، کدام نیاز، کدام مزیت» تبدیل شود؛ در سطح تیم، به اهداف و رفتارهای روزمره. اگر این ترجمه انجام نشود، آرمان در پوستر می‌ماند و تصمیم‌ها را همان معیارهای قدیمی می‌گیرند. پیاَندجی این ترجمه را با «دو لحظهٔ حقیقت» تقویت می‌کرد: لحظهٔ انتخاب محصول در قفسه و لحظهٔ استفاده در خانه. هر انتخاب استراتژیک باید در هر دو لحظه آزمون شود.

سه آزمون آرمان پیروزی

یک آرمان پیروزی خوب را می‌توان با سه آزمون سنجید. آزمون اول، تمایز: آیا این آرمان چیزی را می‌گوید که رقیب نمی‌تواند صادقانه بگوید؟ آزمون دوم، انتخاب: آیا روشن می‌کند چه کارهایی را انجام نمی‌دهیم؟ آزمون سوم، کشش: آیا به اندازهٔ کافی جاه‌طلبانه است که سازمان را از منطقهٔ راحتی بیرون ببرد، اما آن‌قدر دور نیست که به شعار تبدیل شود؟ آرمانی که هر سه آزمون را بگذراند، می‌تواند معیار تخصیص منابع شود؛ آرمانی که فقط یکی را بگذراند، احتمالاً یا تبلیغ است یا آرزو.

مرز باریک میان جاه‌طلبی و خودفریبی

خطر آرمان پیروزی، خودفریبی است. مدیران می‌توانند یک جملهٔ بزرگ بسازند و آن را با داده‌های گزینشی تغذیه کنند. پیاَندجی هم در دههٔ ۱۹۹۰ میلادی در دام رشد بی‌مرز افتاد: ورود به دسته‌های گوناگون، بدون اینکه در همهٔ آن‌ها مزیت روشنی داشته باشد. درس این است که آرمان باید با واقعیت بازار و قابلیت‌ها آزموده شود، نه با اشتیاق مدیریت. آرمان پیروزی، پیش‌بینی نیست؛ فرضیه‌ای است که باید در عمل اصلاح شود. اگر آرمان با واقعیت فاصله بگیرد، کارکنان به‌جای تلاش برای تحقق آن، یاد می‌گیرند آن را نادیده بگیرند؛ و این بدترین سرنوشتی است که یک جملهٔ مرکزی می‌تواند داشته باشد.

پیروزی برای چه کسی؟

پرسش «پیروزی برای چه کسی؟» به اندازهٔ پرسش «پیروزی چیست؟» مهم است. اگر پاسخ فقط سهام‌داران باشند، سازمان به سمت حداکثرسازی کوتاه‌مدت می‌رود؛ اگر پاسخ فقط کارکنان باشند، ممکن است رضایت داخلی جای ارزش مشتری را بگیرد. در چارچوب لافلی و مارتین، ارزش برای مصرف‌کننده سنگ بنای ارزش برای سهام‌دار است، نه جایگزین آن. شرکتی که مصرف‌کننده را راضی نگه دارد، معمولاً سهام‌دار را هم راضی می‌کند؛ اما شرکتی که فقط سهام‌دار را راضی کند، در نهایت هر دو را از دست می‌دهد.

آرمان پیروزی، مرزهای بازی را روشن می‌کند؛ اما هنوز نمی‌گوید در کدام زمین بازی می‌کنیم. یک آرمان می‌تواند در ده‌ها بازار تعقیب شود و در هیچ‌کدام به مزیت نرسد. پرسش بعدی این است: کجا بازی کنیم؟ فصل بعد نشان می‌دهد که «حوزهٔ فعالیت» چگونه از یک آرمان الهام‌بخش، یک انتخاب جغرافیایی، دسته‌ای، بخشی و کانالی می‌سازد. این پرسش، اولین جایی است که آرمان از سطح جمله پایین می‌آید و به مرزهای عملی تبدیل می‌شود. اگر این ترجمه انجام نشود، آرمان بزرگ در عمل به مجموعه‌ای از فرصت‌های پراکنده تبدیل می‌شود.

آرمان، مأموریت نیست

آرمان پیروزی را نباید با مأموریت یا چشم‌انداز اشتباه گرفت. مأموریت می‌گوید شرکت چرا وجود دارد؛ چشم‌انداز می‌گوید در آینده چه چیزی می‌خواهد ببیند؛ آرمان پیروزی می‌گوید در بازار، برای چه کسی و با چه مزیتی می‌خواهد ببرد. مأموریت می‌تواند دهه‌ها ثابت بماند، اما آرمان پیروزی باید به اندازهٔ کافی مشخص باشد که انتخاب‌ها را هدایت کند و به اندازهٔ کافی زنده باشد که با تغییر بازار بازبینی شود. اگر آرمان فقط زیبا باشد و هیچ انتخابی را محدود نکند، به یک بیانیهٔ تشریفاتی تبدیل شده است.

ادامهٔ مطالعه با اشتراک

فصل‌های بعدی این کتاب با اشتراک استادیوم باز می‌شوند.

مشاهدهٔ پلن‌ها