رام چاران، استیون دروتر و جیمز نوئل (Ram Charan, Stephen Drotter & James Noel)

فصل ۱: شش گذار رهبری: یک نگاه کلی

ارتقایی که سازمان را دو بار می‌بازد

هر سازمانی می‌تواند فهرست ستاره‌هایش را روی کاغذ بیاورد؛ اما وقتی از مدیرعامل می‌پرسید سه سال بعد جای او را چه کسی می‌گیرد، پاسخ معمولاً سکوت است. این سکوت تصادفی نیست. تصمیم ارتقا تقریباً همیشه بر پایهٔ عملکرد گذشته گرفته می‌شود، در حالی که شغل جدید مجموعهٔ تازه‌ای از مهارت‌ها، افق زمانی و باورها دربارهٔ «کار واقعی» می‌خواهد. نتیجه این است که سازمان هم بهترین مجری خود را از دست می‌دهد و هم مدیری می‌سازد که در جای تازه شکست می‌خورد.

چاران، دروتر و نوئل این پدیده را با استعارهٔ خط لوله توضیح می‌دهند. خط لوله، برخلاف نردبان، صعود به ارتفاع بیشتر نیست؛ عبور از مقاطعی است که جنس کار در آن‌ها عوض می‌شود. در نردبان، کار همان می‌ماند و فقط ارتفاع تغییر می‌کند؛ در خط لوله، خودِ کار تغییر می‌کند. اگر یک مقطع مسدود شود، جریان در تمام مقطع‌های بالادست و پایین‌دست کند می‌شود، حتی اگر بقیهٔ مقطع‌ها سالم باشند. به همین دلیل، گرفتگی خط لوله همیشه با یک علامت ظاهر می‌شود: جای خالی در یک پست کلیدی و نبود جانشین آماده.

ریشهٔ گرفتگی معمولاً یک قاعدهٔ ساده است: ما آدم‌ها را برای شغلی انتخاب می‌کنیم که در آن موفق بوده‌اند، نه برای شغلی که باید در آن موفق شوند. تا وقتی «کار هر سطح» روشن نشده باشد، ارتقا یک قضاوت شخصی است و نه یک تصمیم مدیریتی. کتاب در سال ۲۰۰۱ منتشر شد و ویرایش بازنگری‌شدهٔ آن در ۲۰۱۱ با مشاهدات تازه از میدان آمد؛ اما هستهٔ استدلال در هر دو ویرایش یکی است: نخست کار را تعریف کن، بعد آدم را انتخاب کن.

شغل عوض می‌شود، نه فقط سطح

مدل، هفت سطح کار رهبری را از هم جدا می‌کند و شش گذار میان آن‌ها را می‌شناسد: از مدیریت خود به مدیریت دیگران، از مدیریت دیگران به مدیریت مدیران، از مدیریت مدیران به مدیر وظیفه‌ای، از مدیر وظیفه‌ای به مدیر کسب‌وکار، از مدیر کسب‌وکار به مدیر گروه، و از مدیر گروه به مدیر بنگاه. هر گذار، پیش‌نیازهای تازه‌ای دارد و هیچ‌کدام با گذراندن دورهٔ آموزشی کوتاه به دست نمی‌آید. مدیر بنگاه باید بتواند از طریق مدیران گروه کار کند؛ مدیر گروه باید از طریق مدیران کسب‌وکار؛ و مدیر وظیفه‌ای باید کاری را هدایت کند که شخصاً بلد نیست انجام دهد.

کتاب این تفاوت را در سه بُعد می‌سنجد: مهارت، تخصیص زمان و ارزش‌های کاری. مهارت یعنی توانایی‌های تازه‌ای که شغل می‌طلبد؛ مثلاً انتخاب و مربی‌گری آدم‌ها به‌جای حل کردن مسئله. تخصیص زمان یعنی افق و تقسیم ساعت‌های کار عوض شود؛ از روز و هفته به ماه و فصل، و از عملیات به برنامه‌ریزی. ارزش‌های کاری یعنی باور به این‌که چه کاری «کار واقعی» است. این بُعد سوم است که بیشترین شکست را می‌سازد، چون نامرئی است و در مصاحبهٔ ارتقا پرسیده نمی‌شود.

نمونهٔ تحلیلی: مدیر فروشی که هنوز می‌فروشد

فروشنده‌ای که سه سال پیاپی بهترین عملکرد منطقه را داشته، مدیر تیم فروش می‌شود. کارت ویزیت عوض می‌شود، اتاق عوض می‌شود، اما فهرست کارها نه. او هنوز دو مشتری بزرگ را خودش اداره می‌کند، چون «هیچ‌کس آن‌ها را مثل من نمی‌شناسد». دو فصل اول، اعداد خوب است؛ بعد تیم خسته می‌شود، چون هیچ‌یک از کارشناسان جوان فرصت بستن قرارداد پیدا نکرده‌اند. مدیر تازه هم زیر بار مشتریان و جلسات فروش له می‌شود. مشکل او بی‌کفایتی نبود؛ او می‌توانست مدیریت کند. مشکل این بود که در دلش فروش را کار واقعی می‌دانست و مدیریت را سرباری که او را از کار اصلی دور می‌کرد.

آزمون سه‌بُعدی آمادگی

پیش از هر ارتقا، سه پرسش را جدا از هم بپرسید. اول، مهارت: آیا فرد کارهای شغل جدید را بلد است یا فقط کارهای شغل قبلی را خوب انجام می‌دهد؟ دوم، زمان: آیا تقویم او عوض شده است؟ اگر ساعت‌هایش هنوز به همان فعالیت‌های قبلی می‌رود، گذار رخ نداده. سوم، ارزش: آیا او کار جدید را مهم‌تر از کار قبلی می‌داند و حاضر است کار قبلی را رها کند؟ بیشتر سازمان‌ها فقط پرسش اول را غیرمستقیم می‌پرسند و پاسخ آن را از عملکرد گذشته حدس می‌زنند؛ همین حدس، منبع اصلی ارتقاهای شکست‌خورده است.

قیمت گرفتگی، و مرزهای مدل

هزینهٔ گرفتگی خط لوله همیشه در جای دیگری صورت‌حساب می‌شود: در جست‌وجوی اضطراری جانشین از بیرون، در ترک سازمان توسط استعدادهایی که چند سال پشت یک مدیر گیرکرده‌اند، و در فصلی که یک محصول به‌خاطر نبود مدیر توانا دیر عرضه می‌شود. خط لوله یک زنجیره است و ضعیف‌ترین حلقه، سرعت کل جریان را تعیین می‌کند. سازمانی که در پنج سطح مدیر خوب دارد و در یک سطح نه، در عمل یک سازمان با یک سطح ضعیف است. به همین دلیل، سرمایه‌گذاری روی سطحی که گرفتگی دارد، بازده بیشتری از آموزش عمومی همهٔ مدیران دارد؛ آموزش عمومی میانگین را کمی بالا می‌برد، اما رفع گرفتگی جریان را باز می‌کند.

نمونهٔ تحلیلی: مدیر وظیفه‌ای که مدیر کسب‌وکار شد

در یک شرکت تولیدی، مدیر مالی که سال‌ها ستون اعتماد مدیرعامل بود، به مدیریت یکی از واحدهای کسب‌وکار منصوب می‌شود. او در ماه اول، هزینه‌ها را بیست درصد کم می‌کند و همه تحسینش می‌کنند. اما شش ماه بعد، سهم بازار واحد سقوط می‌کند: بودجهٔ توسعهٔ محصول قربانی صرفه‌جویی شده و تیم فروش هم به‌خاطر سخت‌گیری در تخفیف، مشتریان بزرگ را از دست داده است. او همان کاری را کرد که در شغل قبلی پاداش گرفته بود. مهارتش کم نبود؛ ارزش‌های کاری‌اش هنوز ارزش‌های یک مدیر مالی بود، نه یک مدیر کسب‌وکار. نکتهٔ دردناک این بود که هیچ‌کس او را برای این شغل آماده نکرده بود: در هیچ جلسهٔ بازبینی از او نپرسیده بودند وقتی بودجهٔ توسعهٔ محصول با هدف سهم بازار تعارض پیدا کند، کدام را انتخاب می‌کند. ارتقا، بدون این پرسش، یک شرط‌بندی است.

چهار پرسش برای خواندن خط لولهٔ خودتان

برای دیدن گرفتگی، لازم نیست کل سازمان را بازرسی کنید؛ چهار پرسش کافی است. در کدام مقطع بیشترین مدیر تازه‌شکست‌خورده را داریم؟ چه کسانی در عمل کار سطح پایین‌تر را انجام می‌دهند، هرچند عنوانشان بالاتر است؟ برای کدام پست کلیدی، هیچ جانشین آماده‌ای نداریم؟ و در پایان، چه رفتاری را پاداش می‌دهیم: نتیجهٔ کوتاه‌مدت یک نفر یا ساختن توانایی در تیم؟ پاسخ این چهار پرسش، نقشهٔ گرفتگی را می‌دهد. پاسخ‌ها را در یک صفحه بنویسید و سالی یک بار به‌روز کنید؛ خط لوله با یک تحلیل یک‌باره درست نمی‌شود، با تکرار همین چهار پرسش در چرخهٔ سالانه شکل می‌گیرد.

این مدل محدودیت هم دارد. فرض آن، سازمانی با لایه‌های نسبتاً روشن و مسیر حرفه‌ای مشخص است؛ در سازمان‌های مسطح، ماتریسی یا پروژه‌محور، مرز گذارها مبهم می‌شود و باید به‌جای «سطح»، «جنس کار» را مبنا گرفت. خط لوله همچنین توضیح نمی‌دهد چرا سازمانی با گذارهای درست، در بازار شکست می‌خورد؛ این ابزار، تشخیص نیروی انسانی است، نه استراتژی. اما اگر سازمانی نتواند بگوید در هر گذار چه کاری انجام می‌شود، هیچ ابزار دیگری هم جای خالی را پر نمی‌کند. فصل بعد به نخستین و پرهزینه‌ترین گذار می‌پردازد: لحظه‌ای که یک متخصص خوب باید یاد بگیرد از طریق دیگران کار کند.