کمیل فورنیه (Camille Fournier) — مدیر ارشد فناوری پیشین Rent the Runway و معاون مهندسی گلدمن ساکس
فصل ۲: منتورینگ و مربی‌گری — نخستین گام در مسیر رهبری
منتورینگ: آزمایشگاه امن رهبری فنی
نخستین تجربه واقعی مدیریت اغلب بدون عنوان رسمی و در لباس منتورینگ (Mentoring) به سراغ مهندسان می‌آید. چه زمانی که سرپرستی یک کارآموز تابستانی (Intern) به شما سپرده می‌شود و چه وقتی که مسئول آنبوردینگ (همسان‌سازی) یک همکار تازهکار می‌شوید، در حال تمرین بنیادی‌ترین مهارت‌های مدیریتی هستید: گوش دادن فعال، انتقال واضح انتظارات، شکستن کارها به قطعات قابل هضم و هم‌تراز کردن واکنش‌ها با سطح توانایی طرف مقابل. مزیت بزرگ منتورینگ این است که ریسک آن بسیار کمتر از مدیریت رسمی است و به شما اجازه می‌دهد در یک محیط امن، میزان علاقه و استعداد خود را در کار کردن با انسان‌ها بسنجید.
برای اعضای جونیور (تازهکار)، داشتن یک منتور دلسوز می‌تواند مرز میان ماندن و شکوفا شدن در صنعت فناوری یا ترک همیشگی آن باشد. شبکه حمایتی در روزهای نخست ورود به یک کدبیس پیچیده، اضطراب ناشی از سندرم فریبکار (Impostor Syndrome) را کاهش می‌دهد و سرعت یادگیری فرهنگ مهندسی تیم را چند برابر می‌کند.
دو سناریوی کلاسیک: منتورینگ کارآموز در برابر نیروی جدید
در مقابل، منتورینگ یک همکار استخدام‌شده جدید (New Hire) هدف متفاوتی دارد. اینجا هدف صرفاً تحویل یک پروژه کوچک در پایان تابستان نیست، بلکه ادغام بلندمدت فرد در تیم و شبکه سازمانی است. منتورِ نیروی جدید باید تاریخچه نانوشته معماری سیستم را توضیح دهد، اسناد آنبوردینگ را به کمک خودِ فرد جدید به‌روزرسانی کند (چرا که چشمان یک تازه‌وارد بهترین کاشف مستندات منسوخ‌شده است) و او را به افراد کلیدی در تیم‌های دیگر معرفی نماید.
الگوی رفتاری معیوب: «آلفا گیک» (The Alpha Geek)
برتری فنی به تنهایی شما را به یک رهبر تبدیل نمی‌کند؛ زمانی که دانش خود را به ابزاری برای اثبات برتری بر دیگران تبدیل می‌کنید، از رشد تیم جلوگیری کرده‌اید.
سه مهارت طلایی برای تبدیل شدن به یک منتور برجسته
برای فرار از تله آلفا گیک و تبدیل شدن به یک مربی اثربخش، فورنیه بر سه اصل تاکید می‌ورزد: نخست، کنجکاوی و ذهن باز (Be Curious and Open-Minded). وقتی کارآموز شما راهکاری غیرمعمول پیشنهاد می‌دهد، به جای رد کردن فوری آن، کنجکاوی به خرج دهید و بپرسید چه مسیری او را به این نتیجه‌گیری رسانده است. دوم، گوش دادن و صحبت کردن به زبان آن‌ها؛ به یاد بیاورید که اصطلاحات تخصصی و معماری شرکت شما برای یک فرد بیرونی کاملاً بیگانه است. شما باید مدام بازخورد بگیرید و واکنش خود را کالیبره کنید.
در نهایت، اگر پس از چند تجربه منتورینگ متوجه شدید که توضیح دادن مفاهیم پایه به دیگران شما را به شدت خسته و عصبی می‌کند و هیچ لذتی از دیدن موفقیتِ کدنویسی دیگران نمی‌برید، این یک سیگنال خودآگاهی بسیار ارزشمند است: شاید مسیر مدیریت افراد برای شما مناسب نباشد و بهتر باشد در مسیر مشارکت‌کننده فردی ارشد (IC) به رشد خود ادامه دهید.