فصل ۲: لحظه بیداری در اعماق اقیانوس و تولد پارادایم «رهبر-رهبر»

تغییرات بنیادین در نگرش مدیریتی به ندرت در کلاس‌های تئوری رخ می‌دهند؛ آن‌ها معمولاً حاصل یک برخورد سهمگین با واقعیت در میدان عمل هستند. برای دیوید مارکت، این لحظه بیداری در جریان یک مانور شبیه‌سازی نقص فنی در راکتور هسته‌ای و حرکت با موتور پیشران الکتریکی کمکی (EPM) در اعماق اقیانوس آرام رقم خورد؛ رخدادی که به نقطه عطف کل کتاب و فلسفه مدیریتی او تبدیل شد.

آن جمله کوتاه، حقیقت ترسناکی را عریان کرد: در زیر صدها متر آب اقیانوس و روی یک راکتور هسته‌ای، ۱۳۵ نفر انسان آموزش‌دیده حضور داشتند که سیستم به آن‌ها یاد داده بود حتی اگر دستور ناخدا غلط، غیرممکن یا خطرناک باشد، بدون فکر کردن آن را مخابره و اجرا کنند! مارکت متوجه شد که چون برخلاف زیردریایی المپیا، بر جزئیات فنی سانتافه تسلط صددرصدی ندارد، اگر بخواهد به شیوه سنتی (صدور دستور از بالا و اطاعت از پایین) ادامه دهد، وقوع یک فاجعه مرگبار در زیردریایی حتمی خواهد بود.

وقتی کل سازمان حول محور یک نفر می‌چرخد، سقف هوشی سازمان به اندازه اطلاعات و خطاهای همان یک نفر محدود می‌شود. آن روز فهمیدم مشکل از خدمه سانتافه نیست؛ مشکل از نحوه رهبری من و سیستمی است که آن‌ها را شرطی کرده تا فکر نکنند.

بلافاصله پس از آن مانور، مارکت افسران و سرملوانان ارشد را در سالن غذاخوری افسران جمع کرد و آسیب‌پذیری موقعیت را بی‌پرده با آن‌ها در میان گذاشت. او اعتراف کرد که برای هدایت فنی سانتافه تربیت نشده است، اما آن‌ها تمام عمر کاری خود را روی این زیردریایی گذرانده‌اند و آن را مثل کف دستشان می‌شناسند. سپس تصمیمی را اعلام کرد که در تاریخ نیروی دریایی آمریکا بی‌سابقه بود: توقف کامل صدور دستور توسط ناخدا.

بر اساس قوانین نظامی، تنها یک دستور در زیردریایی وجود داشت که قانوناً فقط و فقط باید از دهان ناخدا خارج می‌شد: دستور نهایی شلیک اژدر یا موشک در شرایط جنگی. مارکت عهد بست که به جز این یک مورد قانونی، در طول دوران فرماندهی خود دیگر هیچ دستور مستقیم عملیاتی صادر نکند و در عوض، سازوکاری بسازد که در آن افسران و ملوانان خودشان تصمیم بگیرند و تنها نیت خود را اعلام کنند.

مارکت به سرعت دریافت که «واگذاری اختیار» به تنهایی یک شعار خطرناک است. اگر شما در یک زیردریایی اتمی—یا یک شرکت تجاری—صرفاً کنترل را رها کنید و به افراد بگویید «هر کاری صلاح می‌دانید انجام دهید»، نتیجه توانمندسازی نخواهد بود، بلکه هرج‌ومرج و فاجعه خواهد بود! برای اینکه سیستم «رهبر-رهبر» بدون فروپاشی کار کند، واگذاری کنترل (Control) باید هم‌زمان بر روی دو ستون مستحکم دیگر سوار شود: شایستگی فنی (Competence) و شفافیت سازمانی (Clarity).

رابطه این سه ستون یک معادله مهندسی دقیق است: شما تنها زمانی می‌توانید مرجع تصمیم‌گیری (کنترل) را به لایه‌های پایین منتقل کنید که اولاً مطمئن باشید فرد تصمیم‌گیرنده از دانش و مهارت فنی کافی برای تشخیص درست از غلط برخوردار است (شایستگی)، و ثانیاً اهداف کلان، ماموریت و ارزش‌های سازمان را به قدری شفاف درک کرده است که تصمیم او دقیقاً در جهت منافع کلی کشتی باشد (شفافیت).