آدام گرانت (Adam Grant)

فصل ۱: بازدهی خوب — خطرها و پاداش‌های بخشیدنِ بیش از گرفتن

پنجره‌ای که با بخشیدن باز می‌شود

در همایشی در سیلیکون‌ولی، بعد از سخنرانی دیوید هورنیک، صف بنیان‌گذارانی که می‌خواستند پنج دقیقه وقتش را بگیرند تا انتهای راهرو کشیده شد. او تا آخرین نفر ماند، به هر کدام چیزی داد و از هیچ‌کدام چیزی نخواست. سال‌ها بعد، همین عادت کوچک به یکی از قوی‌ترین دارایی‌های حرفه‌ای‌اش تبدیل شده بود: بنیان‌گذارانی که او را می‌شناختند، وقتی نوبت انتخاب سرمایه‌گذار می‌رسید، او را فراموش نمی‌کردند.

نود درصدی که با گرفتن ساخته نمی‌شود

هورنیک شریک شرکت سرمایه‌گذاری آگوست کپیتال است و در صنعتی کار می‌کند که سرمایه‌گذار معمولاً طرفِ طلبکار است: پول دارد، دسترسی دارد و بنیان‌گذار باید التماس کند. اما آمار او با بقیه فرق دارد. هشتاد و نه درصد از پیشنهادهای سرمایه‌گذاری‌اش پذیرفته می‌شود؛ رقمی که در این صنعت تقریباً بی‌سابقه است. رازش نه در شرایط مالی سخاوتمندانه‌تر است و نه در برند شرکت؛ در رفتار روزمره‌اش است. او به ایمیل غریبه‌ها جواب می‌دهد، طرح‌ها را پیش از جلسه می‌خواند و بازخورد می‌دهد، و اگر کسب‌وکاری به درد رقیبش بخورد، بنیان‌گذار را به همان رقیب معرفی می‌کند. بنیان‌گذاران می‌دانند که هورنیک پیش از گرفتن، داده است؛ و همین، ترازوی اعتماد را برمی‌گرداند. وقتی کسی که می‌تواند فقط بگیرد انتخاب می‌کند بدهد، طرف مقابل هم او را ابزار نمی‌بیند، شریک می‌بیند.

معادلهٔ قدیمی موفقیت سه جزء دارد: انگیزه، توانایی و فرصت. گرانت می‌گوید در دنیای کاری امروز، جزء چهارمی هم هست که کمتر دیده می‌شود: سبکِ دادوستد. آدم‌ها در برابر دیگران معمولاً یکی از سه راه را می‌روند: بخشیدن، گرفتن یا حساب کردن. این سبک، مثل هوش یا مدرک، در رزومه نمی‌آید، اما در هر تعامل کوچک ردپا می‌گذارد و به‌آرامی تعیین می‌کند چه کسی درهایش را به روی ما باز می‌کند و چه کسی پشت سرمان را خالی می‌کند. این سبک اما ثابت نیست؛ آدم‌ها در موقعیت‌های مختلف جابه‌جا می‌شوند و همین، امیدوارکننده است: سبک را می‌توان عوض کرد، اگر انتخاب‌های کوچک و محیط اطراف عوض شوند.

سه سبک در یک معادلهٔ قدیمی

ده دلار و یک امتحان اخلاقی

در بازی اولتیماتوم، دو نفر باید ده دلار را تقسیم کنند. نفر اول پیشنهاد می‌دهد و نفر دوم فقط حق پذیرفتن یا رد کردن دارد؛ اگر رد کند، هر دو دست‌خالی می‌مانند. یک بازیکن کاملاً منطقی هر مبلغی، حتی یک دلار، را می‌پذیرد، چون یک دلار بهتر از هیچ است. اما در آزمایش‌ها بیشتر افراد پیشنهادهای ناعادلانه را رد می‌کنند و حاضرند دو دلار نگیرند تا طرف مقابل هشت دلار نبرد. جالب‌تر این است که حسابگران وقتی می‌بینند کسی با شخص سومی بدرفتاری کرده، او را تنبیه می‌کنند، حتی اگر خودشان آسیبی ندیده باشند. تنبیه گران است، اما پیام دارد: در این بازار، گرفتنِ زیاد هزینه دارد.

این هزینه، لزوماً پول نیست. شایعه، بدنامی و درِ بستهٔ شبکه، ابزارهای ارزان‌تری هستند که حسابگرها برای مجازات گیرندگان به کار می‌برند. به همین دلیل گیرنده‌ها یاد می‌گیرند نقاب بگذارند و خود را بخشنده نشان دهند؛ اما نقاب در بلندمدت دوام نمی‌آورد، چون رفتارهای کوچک دروغ را لو می‌دهند. گرانت می‌گوید بخشندگان در کوتاه‌مدت بازنده‌اند و در بلندمدت برنده؛ نه به این دلیل که جهان عادل است، بلکه به این دلیل که جهان به حافظه‌اش تکیه می‌کند. اما این حافظه، فقط با بخشش واقعی کار می‌کند؛ بخشش نمایشی، در حافظهٔ جمعی دوام نمی‌آورد.

سه سبک، دو نوع بخشنده

گیرنده هنگام کمک، ترازوی سود و هزینه را به نفع خود می‌بندد؛ حسابگر ترازو را برابر نگه می‌دارد و بخشنده وقتی سود طرف مقابل از هزینهٔ او بیشتر است، کمک می‌کند. اما این تعریف‌ها فقط رفتار را نشان می‌دهند، نه انگیزه را. گرانت دو نوع بخشنده را از هم جدا می‌کند: بخشندهٔ ازخودگذشته که بی‌حساب می‌بخشد و بخشندهٔ ملاحظه‌گر که در بخشش، نفع خود و دیگری را با هم می‌بیند. تفاوت شکست و موفقیت در همان‌جاست: نه در مقدار بخشش، بلکه در توانِ نگه‌داشتن تعادل میان دو طرف.

ماراتن، نه دوی صد متر

همان آدم، دو رابطه

مارگارت کلارک، روان‌شناس دانشگاه ییل، در دههٔ ۱۹۸۰ زوج‌ها و دوستان نزدیک را مطالعه کرد و به الگویی ساده رسید: در رابطهٔ نزدیک، آدم‌ها حساب و کتاب نمی‌کنند. کسی که مریض است، دیگری بدون اینکه منتظر جبران باشد کمک می‌کند؛ نه از سر فداکاری، بلکه چون رابطه این‌طور تعریف شده است. اما وقتی همین آدم‌ها سر کار می‌روند، ناگهان حسابگر می‌شوند: اگر تو برای من این کار را بکنی، من هم برای تو می‌کنم. کلارک نتیجه گرفت بخشندگی، ویژگی شخصیتی ثابت نیست؛ واکنشی است به نوع رابطه. محیط کار، چون رابطهٔ نزدیک نیست، بخشنده‌ها را به حسابگر تبدیل می‌کند؛ مگر اینکه کسی آگاهانه انتخاب کند که نباشد.

و همین انتخاب، در اقتصاد امروز گران‌تر از همیشه است. وقتی کار، تولید کالا بود، بخشندگی در خط تولید مزیت نبود؛ کسی که پیچ را محکم‌تر می‌بست، به همکارش وابسته نبود. اما در اقتصاد خدماتی، بیشتر کارها زنجیره‌ای‌اند: یک مشاور به همکارش وابسته است، یک مهندس به تیم تست، یک فروشنده به پشتیبانی. در این جهان، شهرت آرام‌آرام جای مدرک را می‌گیرد و بخشنده‌ها دارایی‌ای می‌سازند که با پول خریدنی نیست: اعتماد. بخشندگی در کوتاه‌مدت کند است و در بلندمدت، سرمایه. این سرمایه، مثل بهرهٔ مرکب رشد می‌کند: هر کمک کوچک، اعتبار را کمی بیشتر می‌کند و هر کمک بعدی، ارزان‌تر تمام می‌شود.

بخشنده‌بودن برای دوی صد متر خوب نیست، اما در ماراتن ارزشمند است.
— آدام گرانت، بازدهی خوب

دارایی بخشندگی از کجا شروع می‌شود؟ از شبکه‌ای که هر کدام از ما در طول کار ساخته است. اگر بخشندگی در خلأ رخ دهد، چیزی جز خستگی نمی‌سازد؛ اگر در شبکه رخ دهد، به دیگران می‌رسد و برمی‌گردد. فصل بعد سراغ همین شبکه می‌رود و دو چهرهٔ متضاد را کنار هم می‌گذارد: مردی که با جمع کردن قدرتمندان امپراتوری ساخت و با فروپاشی‌اش، شبکه‌اش به کارش نیامد؛ و مردی که با پنج دقیقه وقت گذاشتن برای غریبه‌ها، یکی از عمیق‌ترین شبکه‌های سیلیکون‌ولی را ساخت. سؤال فصل بعد این است: شبکه را با گرفتن می‌سازیم یا با بخشیدن؟ پاسخ این سؤال، تعیین می‌کند که بخشندگی، یک سرمایه‌گذاری هوشمند باشد یا یک ویژگی خطرناک.