آدام گرانت (Adam Grant)

فصل ۲: طاووس و پاندا — بخشندگان، گیرندگان و حسابگران چگونه شبکه می‌سازند

مردی که همه را می‌شناخت

فصل قبل با این پرسش تمام شد که شبکه را با گرفتن می‌سازیم یا با بخشیدن؛ انران یکی از تلخ‌ترین پاسخ‌ها به این پرسش است. در دسامبر ۲۰۰۱، وقتی انران ورشکست شد، یکی از بزرگ‌ترین شبکه‌های قدرت آمریکا ناگهان بی‌مصرف شد. کن لی، رئیس هیئت‌مدیره و مدیر ارشد اجرایی شرکت، سال‌ها میان سیاستمداران، بانکداران و مدیران ارشد رفت‌وآمد کرده بود و نامش به قدرتمندترین اتاق‌های تصمیم‌گیری باز بود. اما در روزهای بحران، همان شبکهٔ درخشان چیزی نبود که نجاتش دهد. لی در ۲۰۰۶ به کلاهبرداری و توطئه محکوم شد و چند هفته بعد درگذشت؛ داستانش اما برای گرانت یک درس شد: شبکه‌ای که با جمع کردن نام‌ها ساخته شود، در لحظهٔ نیاز خالی است.

طاووسِ هیوستون

گرانت لی را «طاووس» می‌نامد: مردی که پرهایش را باز می‌کرد تا دیده شود. او در هر جمعی می‌دانست چه کسی را باید بشناسد و با چه کسی باید عکس بگیرد؛ شبکه‌اش ویترینی از قدرت بود. مشکل این‌جا بود که بیشتر آن ارتباط‌ها یک‌طرفه بودند: لی از دیگران چیزی می‌خواست یا به آن‌ها نزدیک می‌شد چون به کارش می‌آمدند. وقتی شرکت فروپاشید، همان آدم‌های قدرتمند فاصله گرفتند؛ نه از سر بی‌وفایی شخصی، بلکه چون رابطه‌ای که بر پایهٔ سود ساخته شده باشد، در روز بی‌سودی دوام نمی‌آورد. گرانت می‌گوید می‌شد فروپاشی انران را سال‌ها قبل و بدون نگاه کردن به یک عدد پیش‌بینی کرد: کافی بود به نحوهٔ رفتار لی با آدم‌ها نگاه می‌کردی.

این حرف اغراق‌آمیز به‌نظر می‌رسد، اما منطق ساده‌ای دارد. شبکه سه مزیت می‌دهد: اطلاعات خصوصی، مهارت‌های متنوع و دسترسی به قدرت. هر سه مزیت به یک شرط وابسته‌اند: اینکه آدم‌ها هنگام نیاز جوابت را بدهند. پاسخ دادن، نه با تعداد مخاطبان سنجیده می‌شود و نه با مقام طرف مقابل؛ با کیفیت رابطه سنجیده می‌شود. به همین دلیل، دو نفر می‌توانند شبکه‌ای به یک اندازه بزرگ داشته باشند و یکی در بحران تنها بماند. تفاوت در سبک ساختن است: جمع کردن یا کاشتن.

پاندای سیلیکون‌ولی

پنج دقیقه، هزار در

در سوی دیگر کتاب، آدام ریفکین ایستاده است؛ مردی که در درهٔ سیلیکون به «پاندای برنامه‌نویسی» معروف است. ریفکین یکی از بهترین شبکه‌سازهای صنعت فناوری است، اما نه با جمع کردن کارت ویزیت. قانون او ساده است: برای هر کسی کاری بکن که پنج دقیقه یا کمتر وقت می‌گیرد. یک بازخورد کوتاه، یک ایمیل معرفی، یک لینک به منبعی که طرف دنبالش بود. او در لینکدین برای ۲۶۵ نفر توصیه‌نامهٔ مفصل نوشته و برآورد خودش این است که پنج برابر بیشتر از آنچه می‌گیرد، می‌دهد. ریفکین شبکه‌ای به نام «۱۰۶ مایل» هم راه انداخته؛ نامش فاصلهٔ سن‌فرانسیسکو تا سن‌خوزه است و هزاران کارآفرین در آن به هم کمک می‌کنند. هیچ‌کدام از این کارها در لحظه سودی نداشته؛ اما همهٔ آن‌ها در طول سال‌ها به اعتباری تبدیل شده که با پول خریدنی نیست.

چرا این روش کار می‌کند؟ اولین دلیل، همان چیزی است که جامعه‌شناس مارک گرانوتر در ۱۹۷۳ کشف کرد: پیوندهای ضعیف. دوستان نزدیک ما معمولاً در همان حلقه‌ای هستند که ما هستیم و خبرهای مشابهی دارند؛ آشناهای دور، پل‌هایی به شبکه‌های دیگرند و اطلاعاتی می‌آورند که در حلقهٔ خودمان پیدا نمی‌شود. دلیل دوم، پیوندهای خوابیده است: کسانی که سال‌ها با آن‌ها کار کرده‌ایم و ارتباط قطع شده. دانیل لوین، خورخه والتر و کیث مورنیهان در پژوهشی نشان دادند که همین پیوندهای خوابیده، گاهی از پیوندهای فعال هم ارزشمندترند؛ چون هم اعتماد گذشته را دارند و هم نگاه تازه‌ای به مسئلهٔ امروز. این دو یافته با هم یعنی شبکهٔ مؤثر، نه بزرگ‌ترین شبکه است و نه صمیمی‌ترین؛ ترکیبی است از پل‌های دور و پل‌های قدیمی که هر از چند گاه باید سراغشان رفت.

قانون پنج دقیقه

پنج دقیقه کمک، سه ویژگی دارد که آن را از بخشش پرهزینه جدا می‌کند: کوچک است، قابل تکرار است و اثرش فوری دیده می‌شود. برای اجرا، سه پرسش را در ذهن داشته باش: چه چیزی در پنج دقیقه می‌توانم به این آدم بدهم که برایش ارزشمند باشد؟ چه کسی را می‌شناسم که این دو نفر باید همدیگر را ببینند؟ و چه چیزی از او یاد می‌گیرم که بعداً به کار خودم بیاید؟ پرسش سوم مهم است، چون بخشندهٔ ملاحظه‌گر هم یاد می‌گیرد؛ بخشندگیِ یک‌طرفه، در نهایت خسته‌کننده است.

پل‌های قدیمی

آزمایش ارتباط‌های خوابیده

لوین و همکارانش از گروهی از مدیران خواستند سراغ ارتباط‌هایی بروند که ماه‌ها یا سال‌ها با آن‌ها حرف نزده بودند و از آن‌ها مشورت بگیرند. نتیجه، برخلاف انتظار بود: پیشنهادهایی که از این پیوندهای خوابیده می‌رسید، تازه‌تر و متنوع‌تر از پیشنهادهای شبکهٔ فعال بود. دلیلش دو چیز است. اول، آدم‌هایی که مدت‌هاست در حلقهٔ روزمرهٔ ما نیستند، در دنیای دیگری زندگی می‌کنند و اطلاعات متفاوتی دارند. دوم، چون رابطهٔ قدیمی بر پایهٔ اعتماد گذشته است، طرف مقابل راحت‌تر حقیقت را می‌گوید و از تعارف پرهیز می‌کند. پیوندهای خوابیده، برخلاف تصور، سرمایه‌ای هستند که فقط باید بیدارشان کرد.

در برابر این سرمایه، گیرنده‌ها نشانه‌هایی از خود به جا می‌گذارند که لو می‌دهندشان: عکس‌های خودستایانه، گفت‌وگوهایی که همیشه به خودشان برمی‌گردد، و فاصلهٔ آشکار میان دستمزدشان و دستمزد دیگران. در یکی از پژوهش‌هایی که گرانت گزارش می‌کند، گیرنده‌ها در شبکه‌های اجتماعی تعداد دوستان بیشتری دارند، اما این دوستی‌ها سطحی‌اند؛ ابزار نمایش‌اند، نه رابطه. برخی هم نقاب بخشنده می‌گذارند و به بخشندهٔ قلابی تبدیل می‌شوند؛ اما شایعه، ارزان‌ترین ابزار تنبیه است و دیر یا زود نقاب را پایین می‌کشد. گاهی هم لازم نیست منتظر شایعه بمانی: نشانه‌ها آن‌قدر واضح‌اند که در همان جلسهٔ اول، حسی ناخوشایند در تو شکل می‌گیرد؛ همان حسی که بهتر است جدی گرفته شود.

ممیزی شبکه

یک بار در سال، شبکه‌ات را با سه سؤال ممیزی کن: در سال گذشته به چند نفر کمک کردم که هیچ انتظاری از آن‌ها نداشتم؟ چند ارتباط خوابیده را بیدار کردم؟ و چند نفر در شبکه‌ام هستند که هر بار با آن‌ها حرف می‌زنم، احساس می‌کنم چیزی از من کم می‌شود؟ پاسخ اول، سرمایه‌ات را نشان می‌دهد؛ پاسخ دوم، فرصت‌های فراموش‌شده را؛ و پاسخ سوم، هزینه‌هایی که بی‌صدا پرداخت می‌کنی. شبکهٔ خوب، بزرگ‌ترین شبکه نیست؛ شبکه‌ای است که وقتی نیاز داری، جوابت را بدهد.

این کار را برایت می‌کنم بدون آنکه انتظار بازگشت مشخصی داشته باشم، با این اطمینان که کس دیگری روزی همین کار را برای من خواهد کرد.
— رابرت پاتنم، دانشمند سیاسی هاروارد (نقل‌شده در کتاب)

شبکه، بخشندگی را به جریان می‌اندازد و اعتبار، آن جریان را به دارایی تبدیل می‌کند؛ اما جایی که این دارایی واقعاً آزموده می‌شود، کار مشترک است. در همکاری، چیزی از بخشش سخت‌تر است: اعتبار. کسی که ایده می‌دهد و کسی که آن را ارائه می‌کند، کسی که کار را انجام می‌دهد و کسی که امضا می‌کند؛ بخشنده در این میدان یا به «نابغه‌ساز» تبدیل می‌شود یا به «پادری» که دیگران رویش می‌ایستند. فصل بعد همین لحظه را باز می‌کند: وقتی نوبت تقسیم اعتبار می‌رسد، بخشنده چه می‌کند و چرا بخشیدنِ اعتبار، سخت‌ترین و پرسودترین شکل بخشش است.