دکتر استیون آر. کاوی (Dr. Stephen R. Covey)

فصل ۵: پیروزی عمومی و عادت چهارم؛ تفکر برنده - برنده

استعاره حساب بانکی عاطفی؛ زیربنای پیروزی عمومی

پیش از ورود به عادت‌های چهارم، پنجم و ششم که قلمرو «وابستگی متقابل» و کار با دیگران را شکل می‌دهند، کاوی بر یک حقیقت کلیدی دست می‌گذارد: پیروزی عمومی ریشه در پیروزی خصوصی دارد. شما نمی‌توانید با دیگران رابطه‌ای اصیل و پربار بسازید مگر آنکه ابتدا به تسلط بر خویشتن (استقلال واقعی) رسیده باشید. برای تبیین کیفیت روابط انسانی، کاوی استعاره درخشان حساب بانکی عاطفی (Emotional Bank Account) را مطرح می‌کند؛ حسابی که میزان «اعتماد» و «امنیت» موجود در یک رابطه را نشان می‌دهد.

هرگاه در یک رابطه با ادب، مهربانی، صداقت و وفای به عهد رفتار می‌کنید، در واقع به این حساب سپرده‌گذاری کرده‌اید و اندوخته اعتماد را بالا برده‌اید. در این حالت، ارتباط آسان، سریع و صمیمانه است و حتی اگر خطایی از شما سر بزند، موجودی بالای حساب آن را جبران می‌کند و طرف مقابل منظورتان را می‌فهمد. اما اگر بی‌احترامی کنید، بدقولی نمایید، حرف طرف مقابل را قطع کنید یا از موضع بالا برخورد کنید، از حساب برداشت کرده‌اید و موجودی حساب منفی می‌شود؛ جایی که طرفین مثل راه رفتن روی میدان مین، باید هر کلمه خود را وزن کنند و کوچک‌ترین سوءتفاهمی به انفجار و جنگ سرد تبدیل می‌شود. روابط صمیمی و دائمی (مانند ازدواج و خانواده) بیش از روابط گذرا نیازمند سپرده‌گذاری مستمر هستند، چرا که انتظارات قدیمی بدون سپرده‌گذاری‌های تازه به سرعت مستهلک می‌شوند.

شش سپرده‌گذاری کلیدی در حساب بانکی عاطفی

۱) درک کردن فرد: چیزی که برای شما سپرده‌گذاری محسوب می‌شود (مثلاً قدم زدن)، ممکن است برای طرف مقابل برداشت باشد اگر دغدغه او چیز دیگری است. قانون طلایی این است که با دیگران طوری رفتار کنید که خودِ آن‌ها دوست دارند با ایشان رفتار شود. ۲) توجه به جزئیات کوچک: محبت‌های کوچک، لبخند و احترام در لحظات عادی؛ در روابط انسانی، چیزهای کوچک همان چیزهای بزرگ هستند! ۳) وفای به عهد: هیچ برداشتی سنگین‌تر از دادن قول و عمل نکردن به آن نیست؛ قول‌های کم بدهید اما به همه‌شان عمل کنید. ۴) شفاف‌سازی انتظارات: بیشتر رنجش‌ها ناشی از انتظارات ضمنی و ناگفته است؛ انتظارات را از همان ابتدا روی میز بگذارید. ۵) نشان دادن تمامیت شخصیتی (Integrity): همخوانی حرف و عمل، و به ویژه «وفاداری به افراد غایب»؛ وقتی از کسی که حضور ندارد دفاع می‌کنید، اعتماد افراد حاضر را به خودتان جلب می‌نمایید. ۶) عذرخواهی صمیمانه هنگام برداشت: گفتن صریح «من اشتباه کردم، از رفتارم شرمنده‌ام، متاسفم» که نشانه قدرت شخصیت درونی است، نه ضعف.

بازسازی حساب بانکی عاطفی یک پدر با پسر نوجوانش

پدری نزد کاوی آمد که رابطه‌اش با پسر نوجوانش کاملاً شکرآب شده بود. کاوی به او گفت که موجودی حساب بانکی عاطفی او با پسرش به شدت منفی است و پیشنهاد کرد به علاقه‌مندی‌های واقعی پسرش توجه کند. پسر عاشق ساختن فیلم‌های کوتاه خانگی بود، کاری که پدر آن را وقت‌تلف‌کردن می‌دانست. پدر تصمیم گرفت رویه خود را عوض کند؛ او نه تنها از کار پسرش حمایت کرد، بلکه در سفرهای خانوادگی پا به پای او برای ضبط صحنه‌ها همکاری نمود و علاقه‌ای واقعی به دنیای او نشان داد. ماه‌ها سپرده‌گذاری بی‌چشم‌داشت و بدون قضاوت طول کشید تا بی‌اعتمادی عمیق پسر ذوب شد و رابطه آن‌ها به سطحی بی‌سابقه از صمیمیت و گفتگوی باز رسید.

شش پارادایم تعامل انسانی و برتری تفکر برنده - برنده

عادت چهارم یعنی تفکر برنده - برنده (Think Win-Win) یک تکنیک مذاکره نیست، بلکه یک فلسفه جامع در تعاملات انسانی است. در هر تعاملی، یکی از شش پارادایم زیر حاکم است: ۱) برنده - برنده (Win-Win): چارچوبی ذهنی و قلبی که همواره به دنبال منافع متقابل در تمام تعاملات است؛ توافق‌ها به سود هر دو طرف بوده و همه از تصمیم و برنامه عملیاتی رضایت دارند. ۲) برنده - بازنده (Win-Lose): رویکرد مسلط رقابتی و اقتدارگرایانه که از کودکی با مقایسه کودکان، نظام نمره‌دهی بر اساس منحنی نرمال و ورزش در ذهن ما کاشته شده است («اگر من ببرم، تو می‌بازی»). ۳) بازنده - برنده (Lose-Win): رویکرد افراد مهرطلب و صلح‌جو که برای پرهیز از تعارض، مدام کوتاه می‌آیند؛ این افراد خشم‌های سرکوب‌شده خود را در درون دفن می‌کنند که در نهایت به صورت بیماری‌های روان‌تنی یا انفجار خشم ناگهانی بروز می‌یابد. ۴) بازنده - بازنده (Lose-Lose): زمانی که دو فرد لجوج و کینه‌توز (معمولاً در طلاق‌های خصمانه یا دعواهای تجاری) حاضرند خودشان نابود شوند به شرطی که طرف مقابل هم زمین بخورد. ۵) برنده (Win): فرد فقط به دنبال خواسته خود است و برد یا باخت طرف مقابل برایش اهمیتی ندارد.

پارادایم ششم و عالی‌ترین شکل: برنده - برنده یا عدم توافق (Win-Win or No Deal)

این رویکرد به این معناست که اگر نتوانیم به راه‌حلی برسیم که واقعاً به نفع هر دو طرف باشد، با کمال احترام توافق می‌کنیم که «توافقی نداشته باشیم» (No Deal). این رویکرد فشار روانی و دستکاری را از مذاکره حذف می‌کند. خیلی بهتر است که در ابتدای یک سرمایه‌گذاری یا همکاری شغلی، با درک تفاوت ارزش‌ها و اهداف، محترمانه از معامله انصراف دهید تا اینکه وارد یک قرارداد نیم‌بند شوید و ماه‌ها بعد گرفتار سرخوردگی و نزاع حقوقی گردید.

پنج بعد حیاتی تفکر برنده - برنده

برای نهادینه کردن تفکر برنده-برنده در زندگی و سازمان، باید پنج بعد زنجیره‌ای آن را مهندسی کرد: بعد اول منش (Character) است که بر سه ستون استوار می‌باشد: ۱) تمامیت شخصیتی (Integrity) یعنی شناخت دقیق ارزش‌های خود؛ ۲) پختگی (Maturity) که کاوی آن را تعادل میان شجاعت (Courage) و ملاحظه (Consideration) تعریف می‌کند (اگر شجاعت بالا و ملاحظه پایین باشد، فرد برنده-بازنده است؛ اگر ملاحظه بالا و شجاعت پایین باشد، فرد بازنده-برنده است؛ و فقط با شجاعت بالا و ملاحظه بالا می‌توان برنده-برنده بود)؛ و ۳) ذهنیت فراوانی (Abundance Mentality) در برابر ذهنیت قحطی. افراد دارای ذهنیت قحطی فکر می‌کنند موفقیت مثل یک کیک کوچک است که اگر کسی تکه بزرگ‌تری بردارد، سهم آن‌ها کم می‌شود و از موفقیت حتی نزدیک‌ترین دوستانشان در دل احساس تهدید می‌کنند؛ اما ذهنیت فراوانی بر این باور است که به برکت پتانسیل نامحدود هم‌افزایی، اعتبار، سود و موفقیت به اندازه کافی برای همه وجود دارد.

بعد دوم روابط (Relationships) با موجودی بالای حساب بانکی عاطفی است؛ بعد سوم توافق‌نامه‌ها (Agreements) است که بر پایه همان پنج رکن تفویض اختیار نظارتی (نتایج، رهنمودها، منابع، مسئولیت‌پذیری و پیامدها) تنظیم می‌شود؛ و بعد چهارم سیستم‌های پشتیبان (Systems) است.

تناقض شعار همکاری و سیستم پاداش رقابتی؛ داستان سفر به برمودا

مدیرعامل شرکتی از کاوی دعوت کرد تا به تیم فروش او آموزش «کار تیمی و تفکر برنده-برنده» بدهد، زیرا فروشندگان هیچ اطلاعاتی را با هم به اشتراک نمی‌گذاشتند. کاوی در سالن فروش شرکت چشمش به یک پوستر بزرگ افتاد که روی آن تصویر اسب‌های مسابقه‌ای با صورت فروشندگان شرکت چسبانده شده بود و در انتهای مسیر نوشته بود: «سفر رویایی به جزایر برمودا برای برنده اول!» کاوی به مدیرعامل گفت: «شما در حرف از همکاری می‌گویید، اما سیستم پاداش شما کاملاً بر مبنای رقابت برنده-بازنده طراحی شده است؛ شما گلی را تحسین می‌کنید اما علف هرز را آبیاری می‌نمایید!» آن‌ها سیستم را تغییر دادند به طوری که هر فروشنده بر اساس اهداف индивидуаль و مشارکت تیمی خود سنجیده می‌شد؛ اگر همه به هدف می‌رسیدند، همه به برمودا می‌رفتند. نتیجه این شد که فروشندگان شروع به آموزش تکنیک‌های خود به یکدیگر کردند و سود شرکت به طور بی‌سابقه‌ای جهش یافت.

بعد پنجم: فرآیند چهار مرحله‌ای دستیابی به راه‌حل برنده - برنده

چگونه در عمل به یک توافق برنده-برنده برسیم؟ ۱) مسئله را از دیدگاه طرف مقابل ببینید و نیازها و نگرانی‌های او را به اندازه خودِ او یا حتی بهتر از خودش درک و بیان کنید؛ ۲) مسائل کلیدی و دغدغه‌های بنیادین (نه مواضع سطحی) را شناسایی کنید؛ ۳) مشخص کنید که چه نتایجی یک راه‌حل کاملاً مقبول برای طرفین را رقم می‌زند؛ و ۴) گزینه‌های جدید و خلاقانه را برای دستیابی به آن نتایج شناسایی نمایید.