فصل ۱۷: اثبات در خط تولید

تیم، داستان هربی را شنید و بخشی از آن را باور نکرد. باب دانووان گفت در جنگل، همه پشت سر هم راه می‌روند و هیچ‌کس کار دیگری ندارد؛ در کارخانه، هزار کار موازی هست. اگر یک ماشین کند باشد، می‌توانیم از خط دیگری استفاده کنیم. لو هم گفت منطق داستان را می‌فهمم، اما اعداد کارخانه چیز دیگری می‌گویند. الکس گفت حق دارید؛ داستان، مدرک نیست. برای همین می‌خواهم یک آزمایش واقعی بکنیم، روی یکی از همان سفارش‌هایی که همه از آن شاکی‌اند.

سفارش را انتخاب کردند: یکی از سفارش‌های عقب‌افتاده که مشتری‌اش دو بار تلفن زده بود. الکس گفت می‌خواهم مسیر این سفارش را از لحظهٔ ورود مواد تا خروج، دقیقه به دقیقه ثبت کنیم. نه زمان پردازش؛ زمان انتظار. رالف گفت این کار، کار زیادی می‌خواهد. الکس گفت کمتر از هزینهٔ یک مشتری عصبانی. قرار شد یک نفر از تیم، همراه با برگهٔ سفارش، در تمام ایستگاه‌ها حاضر باشد و ساعت ورود و خروج را بنویسد.

این کشف، بحث را عوض کرد. تا آن روز، تیم دربارهٔ ظرفیت حرف می‌زد؛ حالا دربارهٔ انتظار حرف می‌زد. انتظار، در هیچ گزارشی نوشته نمی‌شد، چون هیچ ماشینی آن را تولید نمی‌کرد. اما انتظار، همه‌جا بود: جلوی ماشین، جلوی انبار، جلوی دفتر سرپرست. الکس گفت ما سال‌ها دنبال ماشین کند بودیم؛ در حالی که مشکل، تصمیم کند بود. تصمیم دربارهٔ اینکه چه چیزی، کِی، کجا برود.

این پیروزی، یک هزینهٔ آشکار هم داشت: بهره‌وری چند ماشین در گزارش هفتگی پایین آمد، چون بخشی از ظرفیتشان صرف سفارشی شد که «به صرفه» نبود. لو با نگرانی گفت گزارش‌ها بدتر شده‌اند. الکس گفت گزارش چه چیزی را می‌سنجد؟ لو گفت بهره‌وری هر ماشین. الکس گفت و ما چه چیزی را می‌خواهیم؟ لو ساکت شد. هر دو می‌دانستند که جواب، «تحویل سفارش و پول» است، نه «بهره‌وری هر ماشین». این اولین بار بود که تناقض میان معیار و هدف، در یک تصمیم واقعی خودش را نشان می‌داد.

باب دانووان، بعد از آن هفته، در راهرو الکس را گرفت و گفت راستش را بخواهی، هنوز هم نمی‌فهمم چرا کار کرد. الکس گفت مهم نیست حالا بفهمی؛ مهم این است که دیدی کار کرد. باب خندید و گفت این اولین باری است که یک مدیر به من می‌گوید لازم نیست بفهمم. الکس گفت اتفاقاً باید بفهمی، ولی فهمیدن، بعد از دیدن می‌آید، نه قبل از آن. اگر اول می‌خواستم تو را قانع کنم، سه هفته بحث می‌کردیم و سفارش، همان‌جا می‌ماند.

با این حال، الکس می‌دانست که یک سفارش موفق، سیستم را نجات نمی‌دهد. آن‌ها یک مسیر را باز کرده بودند، اما هنوز نمی‌دانستند کدام نقطه، سرعت کل را تعیین می‌کند. عصر همان روز، به یوناه زنگ زد و گفت داریم یاد می‌گیریم که انتظار، دشمن اصلی است؛ اما نمی‌دانیم کجا را باید اول درست کنیم. یوناه گفت حالا وقت آن است که گلوگاه را بشناسی؛ و از او خواست فردا صبح، با داده‌های کارخانه به او زنگ بزند.