فصل ۳۷: دامِ اینرسی

پنج گام، در سه کارخانه توزیع شد. دو هفته بعد، الکس جلسه‌ای گذاشت تا ببیند چه اتفاقی افتاده. مدیر کارخانهٔ اول گفت گام‌ها را اجرا کرده‌ایم و نتیجه گرفته‌ایم. مدیر کارخانهٔ سوم گفت اجرا کرده‌ایم و هیچ اتفاقی نیفتاده. الکس پرسید چرا؟ مدیر گفت چون گلوگاه ما، ماشین نیست؛ بازار است. الکس گفت پس گام‌ها را روی چه اجرا کردید؟ مدیر سکوت کرد. جواب، روشن بود: آن‌ها روش را روی چیزی اجرا کرده بودند که گلوگاه نبود. روش، جای تشخیص را نمی‌گیرد.

این جلسه، یکی از مهم‌ترین درس‌های دورهٔ مدیریت بخش بود: پنج گام، بدون تشخیص درست، فقط یک آیین می‌شود. مدیر کارخانهٔ سوم، به جای پرسیدن «گلوگاه ما کجاست؟»، پرسیده بود «چطور گام‌ها را اجرا کنم؟». این تفاوت، مثل تفاوت پزشکی است که قبل از معاینه، نسخه می‌نویسد. الکس تصمیم گرفت جلسه‌های بعدی، با تشخیص شروع شود، نه با اجرا. و برای تشخیص، باید به داده‌ها و به کف کارخانه برگشت.

الکس اول باور نکرد. بعد گزارش را دید و فهمید که ماجرا، از بدجنسی نیست؛ از یک منطق قدیمی می‌آید: ماشین بیکار، اتلاف است. این منطق، در دنیای قبل از نظریهٔ محدودیت‌ها، منطقی به نظر می‌رسید. اما در دنیای جدید، ماشین غیرگلوگاهی که بیکار است، چیزی را هدر نمی‌دهد؛ فقط موجودی نمی‌سازد. مشکل، نه بیکاری ماشین بود، نه ساختن کار ساختگی؛ مشکل، معیاری بود که بیکاری را گناه می‌دانست. تا آن معیار عوض نمی‌شد، کار ساختگی، به شکل دیگری برمی‌گشت.

این ظرفیت آزادشده، حالا باید به تقاضا تبدیل می‌شد، وگرنه دوباره به کار ساختگی برمی‌گشت. استیسی سیستم برچسب را طوری تغییر داد که هر کار، به یک سفارش واقعی گره بخورد؛ اگر سفارشی نبود، کار هم نبود. این تغییر کوچک، از بازگشت کار ساختگی جلوگیری کرد و در عین حال، اولویت‌ها را شفاف‌تر کرد. الکس گفت بهترین راه برای جلوگیری از عادت بد، حذف شرایطی است که آن را ممکن می‌کند؛ نه مبارزهٔ دائمی با آن.

این تجربه، یکی از روشن‌ترین درس‌های دورهٔ مدیریت بخش بود: وقتی کسی در برابر تغییر مقاومت می‌کند، اول باید پاداش‌ها را نگاه کرد، نه شخصیت او. آدم‌ها معمولاً منطقی رفتار می‌کنند، اما منطقشان بر اساس معیاری است که سازمان به آن‌ها داده است. تغییر معیار، معمولاً سریع‌تر و کم‌دردسرتر از تغییر آدم‌هاست. و در بیشتر موارد، همان آدمی که دیروز مقاومت می‌کرد، فردا بهترین مدافع تغییر می‌شود، اگر ببیند که معیار تازه، با منافعش هم‌جهت است.

این گفت‌وگو، به یکی از مهم‌ترین تصمیم‌های دورهٔ مدیریت بخش منجر شد: قیمت‌گذاری بر اساس ظرفیت بلااستفاده، نه بر اساس هزینهٔ متوسط. جانی گفت بیشتر شرکت‌ها، قیمت را با هزینهٔ کامل حساب می‌کنند و به همین دلیل، بازارهای تازه را از دست می‌دهند. الکس گفت و بعضی شرکت‌ها، قیمت را با هزینهٔ نهایی حساب می‌کنند و بازار داخلی خودشان را خراب می‌کنند. تفاوت این دو، در این است که بفهمی کدام ظرفیت، بلااستفاده است و کدام بازار، قابل تفکیک. این، کار ساده‌ای نبود؛ اما حالا ابزارش را داشتند.