فصل ۱۰: در ستایش رهبر ناتمام؛ توزیع رهبری (دبورا آنکونا و همکاران)

در فصل پایانی این کتاب، چهار استاد برجسته مدرسه مدیریت اسلون در دانشگاه MIT — دبورا آنکونا، توماس مالون، واندا اورلیکوفسکی و پیتر سنگه — تیر خلاص را به افسانه «رهبر کامل و بی‌نقص» شلیک می‌کنند. در دنیای کسب‌وکار امروز که قوانین بازی هر ماه تغییر می‌کند، فناوری‌ها صنایع را زیرورو می‌کنند و سازمان‌ها شبکه‌ای و جهانی شده‌اند، دیگر هیچ انسان واحدی — هرچقدر هم که نابغه و پرتلاش باشد — نمی‌تواند به تنهایی همه‌چیز را بداند، همه روندها را رصد کند، با همه ارتباط برقرار سازد و همه چیز را اختراع نماید. زمان آن رسیده است که اسطوره رهبر کامل را دفن کنیم و زیبایی و قدرت «رهبر ناتمام» (The Incomplete Leader) را بستاییم.

رهبر ناتمام کسی است که با شجاعت و فروتنی می‌پذیرد که انسان است؛ در برخی حوزه‌ها نقاط قوت درخشانی دارد و در برخی حوزه‌های دیگر ضعیف و نیازمند کمک است. بنابراین، به جای تظاهر به دانایی کل، وظیفه اصلی خود را در این می‌بیند که ظرفیت رهبری را در سراسر سازمان توزیع کند (Distributed Leadership) و تیمی بسازد که نقاط ضعف او را پوشش دهند. برای اینکه یک رهبر بداند در کجا قوی است و در کجا باید به دیگران تکیه کند، نویسندگان مدل معروف MIT را معرفی می‌کنند که رهبری را به چهار قابلیت بنیادین تقسیم می‌نماید: معنادهی (Sensemaking)، رابطه‌سازی (Relating)، چشم‌اندازپردازی (Visioning) و ابداع‌گری (Inventing).

زمانی که مدیران اجرایی بالاخره دست از تظاهر به کمال برمی‌دارند و ناقص بودن خود را می‌پذیرند، به جای اینکه ضعیف دیده شوند، بزرگ‌ترین موهبت را به سازمان هدیه می‌دهند: آن‌ها فضایی باز می‌کنند تا دیگران جلو بیایند و با استعدادهای خود، پازل رهبری را کامل کنند.

۱. معنادهی (Sensemaking): این واژه که نخستین بار توسط کارل ویک (نظریه‌پرداز سازمان) ابداع شد، به معنای درک کردن بافتار پیچیده و در حال تغییر جهانی است که شرکت در آن فعالیت می‌کند. معنادهی یعنی کشیدن یک «نقشه ذهنی موقت» در زمانی که در یک سرزمین ناشناخته و مه‌آلود حرکت می‌کنید. رهبری که در معنادهی قوی است، از مشتریان، رقبا، صنایع غیرمرتبط و حتی منتقدان داده جمع‌آوری می‌کند، روندها را کنار هم می‌گذارد تا بفهمد «در حال حاضر واقعاً چه اتفاقی در دنیا در حال رخ دادن است؟». او هرگز عاشق نقشه اولیه خود نمی‌شود و با دریافت اطلاعات جدید، مدام نقشه را به‌روزرسانی می‌کند.

۲. رابطه‌سازی (Relating): ایجاد روابط مبتنی بر اعتماد در درون و بیرون از سازمان. در مدل MIT، رابطه‌سازی یک فعالیت سطحی نیست، بلکه بر سه ستون استوار است: اول، پرسشگری (Inquiry) یعنی گوش دادن با نیت واقعی برای فهمیدن منطق و احساس طرف مقابل، بدون قضاوت زودهنگام؛ دوم، حمایت‌گری و استدلال (Advocacy) یعنی بیان شفاف موضع، دیدگاه و استدلال‌های خود بدون پنهان‌کاری یا تحمیل عقیده؛ و سوم، پیوند دادن (Connecting) یعنی ساختن شبکه‌ای از متحدان و همکاران در بخش‌های مختلف که در زمان بحران بتوانند اطلاعات و منابع را به سرعت جابه‌جا کنند. رهبر اثربخش کسی است که میان پرسشگری و استدلال تعادل برقرار می‌کند.

۳. چشم‌اندازپردازی (Visioning): در حالی که معنادهی نقشه «آنچه اکنون هست» را ترسیم می‌کند، چشم‌اندازپردازی تصویر «آنچه در آینده می‌تواند باشد» را می‌سازد. این دو بدون هم فلج هستند: چشم‌انداز بدون معنادهی صرفاً یک توهم و رویاپردازی بی‌اساس است؛ و معنادهی بدون چشم‌انداز، سازمان را در تحلیل وضعیت موجود منجمد می‌کند و هیچ جهت حرکتی به آن نمی‌دهد. رهبرانی که در چشم‌اندازپردازی استاد هستند، از داستان‌سرایی و تصاویر ذهنی قدرتمند استفاده می‌کنند تا به کارمندان نشان دهند چرا کار روزمره آن‌ها مهم است (درست مانند داستان معمارانی که یکی می‌گوید «دارم سنگ می‌تراشم» و دیگری می‌گوید «دارم یک کلیسای جامع باشکوه می‌سازم»).

۴. ابداع‌گری (Inventing): حتی زیباترین چشم‌انداز دنیا هم اگر روی کاغذ بماند، یک توهم است. ابداع‌گری یعنی طراحی فرآیندها، ساختارها، مدل‌های عملیاتی و سازوکارهای اجرایی جدیدی که آن چشم‌انداز انتزاعی را به واقعیت روزمره تبدیل می‌کنند. زمانی که پیری امیدیار شرکت eBay را تاسیس کرد، چشم‌انداز زیبایی از یک بازار دموکراتیک آنلاین داشت؛ اما زمانی که حجم معاملات به میلیون‌ها مورد رسید، آن چشم‌انداز بدون «ابداع‌گری» مگ ویتمن (مدیرعامل جدید) و تیمش که سیستم‌های امنیتی، رتبه‌بندی فروشندگان و ساختارهای پشتیبانی مقیاس‌پذیر را اختراع کردند، زیر بار ترافیک خود نابود می‌شد.