فصل ۷: رهبری سطح پنجم؛ پیروزی فروتنی و اراده آهنین (جیم کالینز)

در سال ۱۹۹۶، جیم کالینز و تیم تحقیقاتی ۲۲ نفره‌اش یکی از دقیق‌ترین پژوهش‌های تاریخ کسب‌وکار را آغاز کردند. سوال آن‌ها این بود: «آیا یک شرکت خوب (با عملکرد متوسط) می‌تواند به یک شرکت عالی (با عملکرد خارق‌العاده و پایدار) تبدیل شود؟ و اگر بله، چگونه؟» آن‌ها ۱۴۳۵ شرکت حاضر در فهرست فرچون ۵۰۰ را در یک بازه زمانی ۳۰ ساله غربال کردند تا شرکت‌هایی را بیابند که به مدت ۱۵ سال عملکردی کاملاً معمولی داشتند، اما ناگهان به یک نقطه عطف رسیدند و برای حداقل ۱۵ سال متوالی بعدی، بازدهی سهامی بیش از سه برابر میانگین کل بازار بورس (و بسیار بالاتر از غول‌هایی مثل جنرال الکتریک، اینتل و کوکاکولا) ثبت کردند. از میان ۱۴۳۵ شرکت، تنها ۱۱ شرکت توانستند از این فیلترهای سخت‌گیرانه علمی عبور کنند.

در ابتدای تحقیق، جیم کالینز به تیمش دستور داده بود که «فرضیه رهبری» را نادیده بگیرند؛ زیرا او معتقد بود نسبت دادن تمام موفقیت‌ها و شکست‌های یک سازمان بزرگ به شخص مدیرعامل، یک ساده‌سازی غیرعلمی است. اما وقتی داده‌های کمی و کیفی ۱۱ شرکت برگزیده را در کنار شرکت‌های رقیب بررسی کردند، با واقعیتی انکارناپذیر و شوکه‌کننده روبه‌رو شدند: در تمام ۱۱ شرکت در دوران گذار از خوب به عالی، نوع خاصی از رهبران در راس کار قرار داشتند که کاملاً با تصویر کلیشه‌ای رسانه‌ها از مدیران کاریزماتیک و پرمدعا در تضاد بودند. کالینز این جایگاه را «رهبری سطح پنجم» (Level 5 Leadership) نامید.

رهبران بزرگ و پرسر و صدایی که تیتر یک مجلات می‌شوند و مانند ستاره‌های راک رفتار می‌کنند، معمولاً با تصمیمات نمایشی خود، مانع از تبدیل شدن شرکت به یک سازمان واقعاً عالی و پایدار می‌شوند. عظمت سازمانی به جایگاه شخصیت‌های خودشیفته تعلق ندارد.

در مدل جیم کالینز، رهبری یک هرم پنج‌طبقه است که برای رسیدن به قله آن، فرد باید قابلیت‌های چهار طبقه پایین‌تر را نیز در خود داشته باشد. سطح ۱ (فرد بسیار توانمند): از طریق استعداد، دانش و عادت‌های کاری خوب، مشارکت سازنده‌ای دارد. سطح ۲ (عضو موثر تیم): توانمندی‌های فردی را در خدمت اهداف گروه به کار می‌گیرد. سطح ۳ (مدیر شایسته): افراد و منابع را به گونه‌ای سازماندهی می‌کند که به اهداف از پیش تعیین‌شده به شکلی کارآمد دست یابند. سطح ۴ (رهبر اثربخش): تعهد به یک چشم‌انداز شفاف و جذاب ایجاد می‌کند و گروه را به سمت استانداردهای عملکردی بالا سوق می‌دهد. و در نهایت سطح ۵ (مدیر اجرایی سطح پنجم): از طریق ترکیبی پارادوکسیکال از فروتنی شخصی عمیق (Personal Humility) و اراده حرفه‌ای آهنین (Professional Will)، عظمت پایدار خلق می‌کند.

یکی از درخشان‌ترین مفاهیم این فصل، الگوی رفتاری «پنجره و آینه» (The Window and the Mirror) است. رهبران سطح پنجم، هرگاه شرکت به موفقیتی بزرگ دست می‌یابد، از «پنجره» به بیرون نگاه می‌کنند و اعتبار و افتخار آن موفقیت را به عوامل بیرون از خودشان — یعنی تیم اجرایی، کارکنان سخت‌کوش و حتی عامل شانس و اقبال — نسبت می‌دهند. آن‌ها اغلب می‌گویند: «من واقعاً خوش‌شانس بودم که چنین انسان‌های فوق‌العاده‌ای در کنارم بودند.» اما هرگاه کارها بد پیش می‌رود و شکستی رخ می‌دهد، آن‌ها به «آینه» نگاه می‌کنند و تمام مسئولیت را بر گردن خود می‌اندازند و هرگز بدشانسی یا زیردستان را سرزنش نمی‌کنند. در مقابل، مدیران شرکت‌های ناموفق دقیقاً برعکس عمل می‌کنند: در زمان شکست از پنجره به بیرون نگاه کرده و دیگران و شرایط بازار را مقصر می‌دانند، و در زمان پیروزی، جلوی آینه می‌ایستند و به نبوغ خود افتخار می‌کنند!

همچنین کالینز نشان می‌دهد که رهبران سطح پنجم بر اساس اصل «اول چه کسی... سپس چه چیزی» (First Who... Then What) عمل می‌کنند. مدیران عادی ابتدا یک استراتژی و مسیر مشخص می‌کنند (چه چیزی) و بعد دنبال آدم‌هایی می‌گردند تا آن را اجرا کنند. اما رهبران سطح پنجم می‌دانند که دنیا مدام تغییر می‌کند؛ بنابراین ابتدا افراد درست را سوار اتوبوس می‌کنند، افراد نادرست را پیاده می‌کنند، هرکس را روی صندلی درست می‌نشانند (اول چه کسی) و تنها پس از آن است که به همراه این افراد توانمند تصمیم می‌گیرند اتوبوس را به کدام سمت برانند (سپس چه چیزی).