فصل ۲: چه چیزی یک مدیر اجرایی اثربخش می‌سازد؟ (پیتر دراکر)

پیتر دراکر، پدر علم مدیریت مدرن، در طول شصت سال مشاوره به بزرگ‌ترین شرکت‌ها، سازمان‌های دولتی و نهادهای غیرانتفاعی جهان، با طیف وسیعی از رهبران فوق‌العاده موفق کار کرد. در میان این افراد، شخصیت‌هایی کاملاً متضاد دیده می‌شدند: برخی برون‌گرا و پرسر و صدا بودند و برخی به شدت خجالتی و گوشه‌گیر؛ برخی سریع و شهودی تصمیم می‌گرفتند و برخی دیگر ماه‌ها روی داده‌ها وسواس به خرج می‌دادند؛ عده‌ای بسیار گرم و صمیمی بودند و عده‌ای سرد و رسمی. دراکر نتیجه می‌گیرد که چیزی به نام «تیپ شخصیتی رهبر اثربخش» وجود ندارد. آنچه همه این افراد متضاد را در یک نقطه مشترک به هم پیوند می‌دهد و آن‌ها را از مدیران پرمشغله اما کم‌بازده جدا می‌سازد، پیروی از هشت رویه عملیاتی (Eight Practices) است.

اثربخشی یک ویژگی ذاتی نیست، بلکه یک انضباط (Discipline) است؛ و مانند هر انضباط دیگری، می‌توان آن را آموخت و باید آن را به دست آورد.

دراکر این هشت رویه را به سه بخش بنیادی تقسیم می‌کند: دو رویه نخست باعث می‌شوند مدیران دانش و بینش لازم را به دست آورند؛ چهار رویه بعدی به آن‌ها کمک می‌کنند این دانش را به کنش و اقدام اثربخش تبدیل کنند؛ و دو رویه پایانی تضمین می‌کنند که کل سازمان احساس مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی داشته باشد. در ادامه، این هشت قانون طلایی مدیریت اجرایی را کالبدشکافی می‌کنیم.

قانون اول: آن‌ها می‌پرسند «چه کاری باید انجام شود؟» (What needs to be done?). توجه کنید که سوال این نیست که «من دوست دارم چه کاری انجام دهم؟». وقتی هری ترومن در سال ۱۹۴۵ پس از مرگ ناگهانی روزولت به ریاست‌جمهوری آمریکا رسید، تمام علاقه‌اش به مسائل داخلی و اصلاحات اقتصادی بود؛ اما وقتی پرسید «در این لحظه چه کاری باید انجام شود؟»، دریافت که سیاست خارجی، پایان دادن به جنگ جهانی دوم و بازسازی اروپا اولویت مطلق است. او تمایلات شخصی‌اش را کنار گذاشت و به یکی از موثرترین روسای جمهور در سیاست خارجی تبدیل شد. مدیران اثربخش همیشه کار را با شناسایی اولویت‌های واقعی موقعیت آغاز می‌کنند، اما هرگز همه کارها را با هم انجام نمی‌دهند؛ آن‌ها پس از لیست کردن نیازها، بر روی یک یا حداکثر دو اولویت حیاتی تمرکز می‌کنند و پس از اتمام آن، اولویت‌ها را از نو تعریف می‌کنند.

قانون دوم: آن‌ها می‌پرسند «چه چیزی برای کل سازمان درست است؟» (What is right for the enterprise?). بسیاری از مدیران، به ویژه در شرکت‌های خانوادگی یا دپارتمان‌های تخصصی، تصمیماتی می‌گیرند که به نفع سهامداران خاص، تیم خودشان یا مدیران ارشد است، نه به نفع حیات بلندمدت کل بنگاه اقتصادی. دراکر تاکید می‌کند که تصمیم‌گیری بر اساس منافع بخشی، دیر یا زود کل سازمان را به زمین می‌زند. یک مدیر اجرایی واقعی وفاداری نهایی خود را به سلامت کل اکوسیستم سازمان معطوف می‌کند، حتی اگر این کار به معنای مخالفت با خواسته‌های کوتاه‌مدت مالکان یا کاهش بودجه واحد خودش باشد.

قانون سوم: آن‌ها برنامه‌های عملیاتی (Action Plans) تدوین می‌کنند. مدیران اجرایی، متفکران انزواطلب نیستند؛ آن‌ها عمل‌گرا هستند. دانش تا زمانی که به عمل تبدیل نشود، برای سازمان هیچ ارزشی ندارد. برنامه عملیاتی از دیدگاه دراکر یک زنجیره خشک و غیرقابل تغییر (مانند دستبند) نیست، بلکه یک ترازوی بررسی مداوم است که شامل نتایج مورد انتظار، محدودیت‌های زمانی، تخصیص دقیق زمان خودِ مدیر و نقاط بازنگری (Checkpoints) برای تغییر مسیر در صورت بروز فرصت‌ها یا تهدیدهای پیش‌بینی‌نشده است.

قانون چهارم: آن‌ها مسئولیت تصمیمات را بر عهده می‌گیرند. یک تصمیم زمانی واقعاً گرفته شده است که چهار عنصر در آن مشخص شده باشد: نام فرد مسئول اجرا، مهلت زمانی دقیق (Deadline)، نام افرادی که تحت تاثیر این تصمیم قرار می‌گیرند و باید با آن‌ها توافق شود، و نام افرادی که باید از تصمیم مطلع شوند حتی اگر مستقیماً تحت تاثیر نباشند. علاوه بر این، دراکر بر بازبینی ادواری تصمیمات، به ویژه تصمیمات مربوط به استخدام و ترفیع افراد تاکید ویژه‌ای دارد. مطالعات او نشان داد که حتی بهترین مدیران هم در یک‌سوم موارد در انتخاب افراد اشتباه می‌کنند؛ تفاوت مدیر اثربخش در این است که اشتباه خود را پس از چند ماه می‌پذیرد و فرد را به جایگاه مناسب‌تری منتقل می‌کند، در حالی که مدیر ضعیف به خاطر غرور شخصی، یک مدیر ناکارآمد را سال‌ها در جایگاه غلط نگه می‌دارد.

قانون پنجم: آن‌ها مسئولیت ارتباطات را بر عهده می‌گیرند. مدیران اثربخش اطمینان حاصل می‌کنند که هم برنامه‌های عملیاتی و هم اطلاعات حیاتی، در تمام جهات (پایین‌دستی‌ها، هم‌رده‌ها و بالادستی‌ها) به روشنی درک شده‌اند. قانون ششم: آن‌ها بر روی فرصت‌ها تمرکز می‌کنند، نه مشکلات. البته که مشکلات باید حل شوند و زیر فرش پنهان نشوند؛ اما حل کردن یک مشکل فقط «جلوی ضرر را می‌گیرد» (پاک کردن گذشته)، در حالی که بهره‌برداری از یک فرصت «نتایج و ارزش جدید خلق می‌کند». در جلسات مدیران اثربخش، همیشهصفحه اول دستور کار به تغییرات بازار، فناوری‌های نو، جمعیت‌شناسی جدید و موفقیت‌های غیرمنتظره اختصاص دارد و مشکلات عملیاتی در نیمه دوم جلسه بررسی می‌شوند.

قانون هشتم: آن‌ها «ما» فکر می‌کنند و «ما» می‌گویند، نه «من». آخرین رویه که اعتماد را در سراسر سازمان جاری می‌سازد، درک این حقیقت است که اقتدار یک رهبر در نهایت از اعتماد سازمان به او نشات می‌گیرد. مدیران اجرایی اثربخش می‌دانند که آن‌ها یک وظیفه نهایی دارند و نمی‌توانند آن را به هیچ‌کس تفویض کنند؛ اما این اقتدار تنها زمانی مشروعیت دارد که اعضای سازمان باور کنند رهبرشان منافع جمع و نیازهای سازمان را بر جاه‌طلبی‌های شخصی خود مقدم می‌دارد. این هشت رویه ساده به نظر می‌رسند، اما به کار بستن همزمان آن‌ها در کنار قانون نانوشته دراکر یعنی «اول گوش کن، آخر از همه حرف بزن»، هر مدیری را به یک رهبر تحول‌آفرین تبدیل می‌کند.