دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا (W. Chan Kim and Renée Mauborgne)

فصل ۳: تجدید ساختار مرزهای بازار

مرزهای صنعت، دیوار نیستند

فصل قبل نشان داد چگونه می‌توان استراتژی را روی یک صفحه دید و با چهار اقدام جابه‌جا کرد. اما یک پرسش عملی باقی ماند: منحنی تازه را از کجا بیاوریم؟ بیشتر مدیران به‌طور ناخودآگاه بازار را با محصولاتی تعریف می‌کنند که هم‌اکنون می‌سازند؛ یعنی مرزهای صنعت را بدیهی می‌گیرند و در همان چارچوبی فکر می‌کنند که رقبا فکر می‌کنند. نتیجه، ایده‌هایی است که در بهترین حالت محصول را کمی بهتر می‌کند. کیم و مابورنیا می‌گویند این مرزها بیشتر ذهنی‌اند تا واقعی؛ می‌توان آن‌ها را از نو ساخت، به شرط اینکه پرسش‌ها را عوض کنیم.

آن‌ها شش مسیر برای بازسازی مرزهای بازار پیشنهاد می‌کنند: نگاه به صنایع جایگزین، به گروه‌های راهبردی، به گروه‌های خریدار، به محصولات و خدمات مکمل، به جهت‌گیری کارکردی یا احساسی، و به روند زمان. هر مسیر یک پرسش متفاوت است و همین تفاوت، ارزش آن را می‌سازد. وقتی تیمی فقط از رقبای مستقیم می‌پرسد «چه چیزی کم داریم؟»، پاسخ همیشه درون همان منحنی است. اما وقتی می‌پرسد «مشتری ما به‌جای ما چه چیز دیگری انتخاب می‌کند؟»، ناگهان گزینه‌هایی بیرون از صنعت ظاهر می‌شوند که پیش‌تر دیده نمی‌شدند.

کِروز: باشگاهی برای زنانی که به باشگاه نمی‌رفتند

صنعت تناسب اندام دههٔ ۱۹۹۰ بر دو گروه راهبردی تقسیم شده بود: باشگاه‌های گران‌قیمت و کامل با استخر و سالن‌های متعدد، و باشگاه‌های کوچک و ارزان با تجهیزات محدود. کِروز مسیر سومی را انتخاب کرد. باشگاه‌هایی فقط برای زنان، با تمرین مداری سی دقیقه‌ای، بدون آینه، بدون ساعت‌های طولانی و بدون فضای رقابتی. قیمت ماهانه پایین بود و باشگاه‌ها در فضاهای کوچک محله‌ها باز می‌شدند. مشتری اصلی، زنی بود که از رفتن به باشگاه‌های شلوغ و لوکس احساس ناامنی می‌کرد و اصلاً در محاسبات صنعت دیده نمی‌شد. کِروز به‌جای رقابت بر سر کیفیت یا تجهیزات، گروهی تازه از مشتریان را وارد بازار کرد و به‌سرعت رشد کرد. راز کار این بود که هیچ‌کدام از عوامل گران‌قیمت باشگاه‌های سنتی در مدل آن وجود نداشت و در عوض، همان چیزی ساخته شده بود که این گروه تازه بیشتر از همه می‌خواست: فضایی خصوصی، کوتاه و بدون قضاوت.

از گروه راهبردی تا گروه خریدار

مسیر دوم، نگاه به گروه‌های راهبردی است. در هر صنعتی، شرکت‌ها معمولاً در چند خوشهٔ قیمتی و کیفی قرار می‌گیرند و هر خوشه قواعد خودش را دارد: خودروهای اقتصادی، خودروهای لوکس؛ هتل‌های ارزان، هتل‌های پنج‌ستاره. بیشتر رقابت درون یک خوشه رخ می‌دهد و مرز میان خوشه‌ها کمتر کاویده می‌شود، در حالی که برخی از بزرگ‌ترین اقیانوس‌های آبی دقیقاً از عبور همین مرز ساخته شده‌اند. مسیر سوم، نگاه به گروه‌های خریدار است: کسی که خرید می‌کند، کسی که استفاده می‌کند و کسی که بر خرید اثر می‌گذارد، سه نقش متفاوت‌اند و صنعت اغلب فقط یکی از آن‌ها را می‌بیند.

نوو نوردیسک: از پزشک به بیمار

صنعت انسولین دههٔ ۱۹۸۰ با تمرکز بر پزشکان و بیمارستان‌ها اداره می‌شد. تصمیم‌گیرندهٔ اصلی پزشک بود و بیمار تنها دریافت‌کنندهٔ نسخه. شرکت دانمارکی نوو نوردیسک این تمرکز را جابه‌جا کرد و به نیاز بیمار نگاه کرد: تزریق با سرنگ، دردناک، پیچیده و در جمع دشوار بود و همین دشواری، پایبندی به درمان را کاهش می‌داد. نوو نوردیسک قلم انسولین را توسعه داد؛ وسیله‌ای کوچک، ساده و قابل حمل که تزریق را آسان‌تر و کم‌دردتر می‌کرد. نتیجه، نه فقط فروش بیشتر یک محصول، بلکه تغییر واحد تحلیل صنعت بود: از بیماری که به پزشک مراجعه می‌کند، به بیماری که باید هر روز با درمانش زندگی کند. این تغییر نگاه، شرکت را به یکی از رهبران بازار انسولین تبدیل کرد.

شش پرسش، به‌جای یک پرسش

شش مسیر را می‌توان به شش پرسش عملی ترجمه کرد. به‌جای چه صنعت دیگری می‌توانیم انتخاب شویم؟ اگر از گروه راهبردی خودمان بیرون بیاییم، چه چیزی تغییر می‌کند؟ کدام گروه خریدار را نادیده گرفته‌ایم؟ چه محصول یا خدمت مکملی، تجربهٔ ما را ناقص می‌گذارد؟ اگر کارکرد را به احساس یا احساس را به کارکرد تبدیل کنیم چه می‌شود؟ و اگر روندی را که صنعت را تغییر می‌دهد جدی بگیریم، پیش از دیگران چه می‌توانیم بسازیم؟ این پرسش‌ها را باید در یک کارگاه با هم پرسید، چون پاسخ‌ها یکدیگر را تقویت می‌کنند.

مکمل‌ها، احساس و زمان

مسیر چهارم به آنچه پیش و پس از استفاده از محصول رخ می‌دهد نگاه می‌کند. خریدار یک محصول را در زنجیره‌ای از تجربه‌ها می‌بیند: پیش از خرید، هنگام نصب، در نگهداری و در دور انداختن. بسیاری از نارضایتی‌ها نه در محصول، بلکه در همین حلقه‌های مکمل رخ می‌دهد و هر شرکتی که این حلقه‌ها را یکپارچه کند، می‌تواند بازار را از نو بسازد. مسیر پنجم، عبور از مرز کارکرد و احساس است: صنایعی که سال‌ها بر کارکرد تمرکز کرده‌اند می‌توانند با افزودن لایهٔ احساسی، و صنایعی که بر احساس تکیه کرده‌اند با افزودن کارکرد، فضای تازه‌ای باز کنند. مسیر ششم، نگاه به زمان است: پذیرفتن روندی که هنوز فراگیر نشده و ساختن محصولی برای آینده‌ای که در حال آمدن است.

سواچ: تبدیل ساعت به لباس

صنعت ساعت سوئیس در دههٔ ۱۹۷۰ بخش بزرگی از بازار را به ساعت‌های کوارتز ژاپنی و ارزان واگذار کرد. پاسخ سواچ نه رقابت بر سر دقت و دوام بود و نه عقب‌نشینی به برج عاج ساعت‌های لوکس. این شرکت ساعت را از یک ابزار کارکردی به یک اکسسوری مد تبدیل کرد: بدنهٔ پلاستیکی، رنگ‌های متنوع، قیمت پایین و مجموعه‌هایی که هر فصل عوض می‌شد. مشتری حالا می‌توانست چند ساعت داشته باشد، نه برای زمان گرفتن، بلکه برای هماهنگ کردن با حال‌وهوای خودش. این حرکت، هم مرز کارکرد و احساس را جابه‌جا کرد و هم گروه تازه‌ای از خریداران جوان را وارد بازار ساعت کرد.

مسیرها، الهام می‌دهند نه تصمیم

شش مسیر یک فهرست جادویی نیست و به‌تنهایی تضمین نمی‌کند که ایدهٔ به‌دست‌آمده ارزش اقتصادی داشته باشد. کارکرد واقعی آن‌ها این است که تیم را از دام «بهتر کردن همان چیزی که هست» بیرون می‌آورد و دامنهٔ گزینه‌ها را گسترش می‌دهد. پس از تولید گزینه‌ها، باید هر ایده را با نقشهٔ استراتژی و جدول چهار اقدام آزمود: آیا منحنی تازه واقعاً واگراست؟ آیا هزینه‌ها پایین می‌آید؟ آیا مشتری تازه‌ای وارد بازار می‌شود؟ بدون این آزمون، شش مسیر به فهرستی از ایده‌های جذاب اما بی‌انضباط تبدیل می‌شود.

با شش مسیر، شمار گزینه‌ها زیاد می‌شود و همین‌جا خطر تازه‌ای سر می‌رسد: پراکندگی. تیمی که ده ایده دارد، اغلب هیچ‌کدام را جدی نمی‌گیرد و در نهایت به همان برنامهٔ سال قبل برمی‌گردد. آنچه لازم است، ابزاری برای دیدن تصویر کلان و انتخاب میان گزینه‌هاست؛ ابزاری که نشان دهد کدام حرکت واقعاً شرکت را از انبوه «بهبودها» جدا می‌کند. فصل بعد همین کار را انجام می‌دهد: از اعداد و جزئیات فاصله می‌گیرد و استراتژی را روی یک صفحه، در برابر چشم همه، به تصویر می‌کشد.