دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا (W. Chan Kim and Renée Mauborgne)

فصل ۶: رعایت ترتیب استراتژی درست

ایدهٔ خوب، کافی نیست

فصل قبل نشان داد چگونه سازمان را برای تغییر بیدار کنیم؛ اما بیداری بدون ایده‌ای قابل دفاع، فقط هیاهوست. هر سال ایده‌های بسیاری در سازمان‌ها متولد می‌شوند و بیشترشان در همان اتاق جلسه می‌میرند. دلیلی که اغلب گفته می‌شود «بازار آماده نیست» یا «رقبا جلوترند» است، اما دلیل واقعی معمولاً چیز دیگری است: ایده از نظر ارزش جذاب بود، اما از نظر قیمت، هزینه یا پذیرش اجتماعی نمی‌ایستاد. کیم و مابورنیا برای جلوگیری از این نوع شکست، یک ترتیب چهارمرحله‌ای پیشنهاد می‌کنند: ابتدا مطلوبیت خریدار، سپس قیمت، بعد هزینه و در پایان موانع پذیرش. این ترتیب مهم است، چون هر مرحله مانند یک دروازه عمل می‌کند و اگر ایده‌ای در یکی از دروازه‌ها رد شود، نباید به مرحلهٔ بعد برود.

منطق ترتیب ساده است. اگر محصول برای خریدار ارزش واقعی نداشته باشد، هیچ قیمت و هزینه‌ای نجاتش نمی‌دهد. اگر ارزش دارد اما قیمت آن بالاتر از توان بازار انبوه باشد، تنها گروه کوچکی آن را می‌خرند و اقتصاد واحد شکل نمی‌گیرد. اگر قیمت درست باشد اما هزینهٔ تولید از درآمد بیشتر باشد، هر فروش، زیان است. و اگر همهٔ این‌ها درست باشد اما کارکنان، شرکا یا افکار عمومی در برابر تغییر بایستند، استراتژی در مرحلهٔ اجرا متوقف می‌شود. این چهار دروازه، مجموعاً یک آزمون واقع‌گرایی‌اند. این ترتیب یک خط مستقیم نیست؛ تیم‌ها در عمل چند بار به عقب برمی‌گردند و فرض‌های قیمت یا هزینه را اصلاح می‌کنند، اما هر بازگشت باید آگاهانه و مستند باشد، نه نتیجهٔ سهل‌انگاری در مرحلهٔ قبل.

سواچ: قیمت درست، پیش از هزینهٔ درست

سواچ پیش از آنکه به یک برند مد تبدیل شود، یک مسئلهٔ قیمت داشت. ساعت سوئیسی در دههٔ ۱۹۷۰ یا کالایی لوکس و گران بود یا در برابر کوارتز ارزان ژاپنی حرفی برای گفتن نداشت. طراحان سواچ به‌جای پرسیدن «هزینهٔ ساخت چقدر است؟» پرسیدند «قیمتی که بازار انبوه حاضر است برای یک ساعت شیک بپردازد چقدر است؟» پاسخ، محدوده‌ای حدود چند ده فرانک بود؛ قیمتی بالاتر از کوارتزهای بی‌نام و پایین‌تر از ساعت‌های لوکس. سپس کل طراحی، مواد و فرایند تولید بر اساس همین قیمت هدف بازطراحی شد: بدنهٔ پلاستیکی، قطعات کمتر، مونتاژ ساده و تولید انبوه. نتیجه، ساعتی شد که هم قیمت درست داشت و هم حاشیهٔ سود؛ چیزی که اگر از هزینه شروع می‌کردند، هرگز به آن نمی‌رسیدند.

نقشهٔ مطلوبیت خریدار: شش در شش

مرحلهٔ اول، سنجش ارزش واقعی برای خریدار است. کتاب ابزاری به نام «نقشهٔ مطلوبیت خریدار» معرفی می‌کند: شش مرحلهٔ تجربهٔ خرید (خرید، تحویل، استفاده، مکمل‌ها، نگهداری و دور انداختن) در شش اهرم ارزش (بهره‌وری، سادگی، راحتی، ریسک، سرگرمی و تصویر، و دوستی با محیط زیست). این نقشه سی‌وشش خانه دارد و تیم باید ببیند کدام خانه بزرگ‌ترین مانع را ایجاد می‌کند. بیشتر شرکت‌ها فقط در خانهٔ «استفاده» و اهرم «بهره‌وری» نوآوری می‌کنند، در حالی که بسیاری از موانع بزرگ در مراحل حاشیه‌ای مثل تحویل، نصب یا دور انداختن پنهان‌اند.

کانن و ماشین کپی شخصی

در دههٔ ۱۹۷۰، ماشین کپی تجهیزاتی گران و حجیم بود که در دفتر مرکزی شرکت‌ها قرار می‌گرفت و کارکنان برای کپی چند برگ باید تا آن‌جا می‌رفتند. کانن به‌جای رقابت بر سر سرعت و ظرفیت با سازندگان بزرگ، به سراغ استفادهٔ شخصی رفت: ماشینی کوچک، ارزان و بدون نیاز به سرویس پیچیده. هدف قیمتی حدود هزار دلار تعیین شد، در حالی که ماشین‌های رومیزی آن دوره چند برابر این رقم بودند. برای رسیدن به این قیمت، کانن تعداد قطعات را کاهش داد و کارتریج یکپارچهٔ قابل تعویض را جایگزین سرویس‌های تخصصی کرد. نتیجه، نه فقط یک محصول ارزان‌تر، بلکه بازاری تازه بود: هر دفتری می‌توانست ماشین کپی خودش را داشته باشد. اینجا ترتیب اهمیت دارد؛ کانن ابتدا قیمت هدف را از بازار گرفت و بعد طراحی و زنجیرهٔ تأمین را به سمت آن هل داد، نه اینکه اول محصول را بسازد و بعد به دنبال بازار ارزان بگردد.

شش در شش، نه یک نقطه

نقشهٔ مطلوبیت زمانی مؤثر است که هر سی‌وشش خانه را جداگانه بررسی کنید، نه اینکه فقط به محصول نگاه کنید. پرسش هر خانه این است: در این مرحله، بزرگ‌ترین آزار خریدار چیست و کدام اهرم آن را برطرف می‌کند؟ مثلاً در مرحلهٔ «دور انداختن»، اهرم «دوستی با محیط زیست» می‌تواند به یک مزیت رقابتی تبدیل شود؛ در مرحلهٔ «خرید»، اهرم «ریسک» می‌تواند مانع اصلی باشد. وقتی تیم همهٔ خانه‌ها را پر کند، معمولاً دو یا سه فرصت پنهان پیدا می‌کند که در گفت‌وگوهای معمول هرگز به آن‌ها نمی‌رسید.

قیمت استراتژیک و موانع پذیرش

مرحلهٔ دوم، تعیین «قیمت استراتژیک» است؛ یعنی قیمتی که بازار انبوه را جذب کند، نه قیمتی که از هزینه به‌علاوهٔ حاشیهٔ سود به دست می‌آید. کتاب پیشنهاد می‌کند سه گزینهٔ جایگزین بررسی شود: محصولی با همان شکل اما کارکرد متفاوت، محصولی با شکل متفاوت اما همان کارکرد، و محصولی با شکل و کارکرد متفاوت. هر گزینه، سقف قیمتی متفاوتی می‌سازد و تیم باید ببیند کدام‌یک بیشترین گروه خریدار را جذب می‌کند. سپس، مرحلهٔ سوم «هدف‌گذاری هزینه» است: از قیمت استراتژیک و حاشیهٔ سود هدف عقب بروید تا هزینهٔ مجاز به دست آید و بعد طراحی را برای رسیدن به آن هزینه بازکنید. این حرکت، برعکس روش رایج است که از هزینه شروع می‌کند و قیمت را روی آن می‌چیند.

از قیمت به هزینه، نه از هزینه به قیمت

روش رایج این است: هزینهٔ تولید را حساب کن، حاشیهٔ سود را اضافه کن، قیمت را اعلام کن و بعد تعجب کن که چرا بازار انبوه خرید نمی‌کند. روش کتاب برعکس است: اول بپرس بازار انبوه با چه قیمتی جذب می‌شود، بعد بپرس با این قیمت چه حاشیهٔ سودی لازم است، و در پایان بپرس برای رسیدن به آن هزینه چه چیزی را باید حذف، ساده یا بازطراحی کرد. این جابه‌جایی، تیم را مجبور می‌کند به‌جای توجیه هزینه‌های موجود، خلاقیت را در طراحی و زنجیرهٔ تأمین به کار بگیرد.

دروازهٔ پذیرش

مرحلهٔ چهارم، موانع پذیرش است و سه گروه را در بر می‌گیرد: کارکنان، شرکا و افکار عمومی. کارکنان باید بفهمند تغییر به نفع آن‌هاست، وگرنه در اجرا مقاومت می‌کنند. شرکا باید در مدل جدید سود ببرند، وگرنه زنجیرهٔ تأمین مختل می‌شود. افکار عمومی باید تغییر را بپذیرند، وگرنه محصول حتی اگر عالی باشد، رد می‌شود. این دروازه اغلب نادیده گرفته می‌شود، چون تیم فکر می‌کند کارش با طراحی محصول تمام شده است؛ در حالی که بسیاری از استراتژی‌های خوب، دقیقاً در همین نقطه متوقف شده‌اند.

اگر ایده‌ای از این چهار دروازه عبور کند، از نظر اقتصادی و رفتاری قابل دفاع است. اما هنوز یک مانع بزرگ باقی است: سازمانی که باید این ایده را اجرا کند. حتی بهترین استراتژی هم اگر کارکنان آن را باور نکنند، منابع لازم به آن نرسد یا گروه‌های ذی‌نفع در برابرش بایستند، در کشو می‌ماند. فصل بعد چهار مانع سازمانی را معرفی می‌کند و نشان می‌دهد چگونه می‌توان با کمترین منابع، بزرگ‌ترین حرکت‌ها را آغاز کرد. این موانع همیشه مالی نیستند؛ اغلب، مانع اصلی در ذهن مدیران و در ساختار قدرت سازمان است و تا وقتی برداشته نشود، هیچ جدول چهار اقدامی به اجرا درنمی‌آید.