دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا (W. Chan Kim and Renée Mauborgne)

فصل ۹: هم‌راستایی ارزش، سود و مشوق‌ها

سه پیشنهاد که با هم زنده‌اند

فصل قبل نشان داد چگونه سازمان را با فرایند منصفانه به حرکت درآوریم. اما حرکت، بدون جهت اقتصادی درست، به شکست می‌رسد. بسیاری از استراتژی‌ها از یک زاویه خوب به نظر می‌رسند و از زاویهٔ دیگر بد: محصولی که مشتری دوستش دارد اما برای شرکت سود نمی‌آورد، یا مدلی که سود می‌دهد اما کارکنان را فرسوده می‌کند، یا طرحی که همه‌چیزش درست است جز انگیزهٔ شرکای زنجیرهٔ تأمین. کیم و مابورنیا می‌گویند استراتژی موفق سه پیشنهاد هم‌زمان است: پیشنهاد ارزش برای خریدار، پیشنهاد سود برای شرکت و پیشنهاد مردم برای کارکنان و شرکا.

پیشنهاد ارزش می‌گوید خریدار چرا این محصول را به گزینه‌های دیگر ترجیح می‌دهد؛ این پیشنهاد از مطلوبیت و قیمت ساخته می‌شود. پیشنهاد سود می‌گوید شرکت چگونه از این ارزش، سود پایدار می‌سازد؛ این پیشنهاد از ساختار هزینه و مدل درآمد ساخته می‌شود. پیشنهاد مردم می‌گوید کارکنان و شرکا چرا باید در این مسیر همراه شوند؛ این پیشنهاد از انگیزه، پاداش و فرصت رشد ساخته می‌شود. استراتژی زمانی می‌ایستد که این سه با هم جور نباشند. جالب این است که بیشتر شکست‌ها نه از ضعف یک پیشنهاد، بلکه از ناسازگاری میان آن‌ها می‌آید.

سیرک دو سولِی: سه رشتهٔ هم‌بافته

سیرک دو سولِی نمونهٔ روشنی از هم‌راستایی سه پیشنهاد است. پیشنهاد ارزش آن، تجربه‌ای هنری و باشکوه برای بزرگسالان بود؛ چیزی که نه سیرک سنتی می‌داد و نه اپرا. پیشنهاد سود آن بر حذف گران‌ترین هزینه‌ها بنا شده بود: نه حیوان، نه ستارهٔ گران‌قیمت، نه چند سالن هم‌زمان؛ در عوض بلیت گران‌تر، چند نمایش هم‌زمان و حمایت مالی شرکت‌ها. پیشنهاد مردم آن، جایگزینی نظام ستاره‌محور با گروهی از هنرمندان بود که در خلق مشترک سهیم‌اند و می‌توانند استعداد خود را در چند نقش نشان دهند. هیچ‌یک از این سه بدون دیگری کار نمی‌کرد: بدون حذف هزینه‌ها، بلیت گران توجیه نداشت؛ بدون تجربهٔ هنری، بلیت گران فروش نمی‌رفت؛ و بدون هنرمندان متعهد، تجربهٔ هنری شکل نمی‌گرفت.

هم‌راستایی، کار مدیرعامل است

در سازمان‌های بزرگ، هر واحد به‌طور طبیعی بخشی از یکی از این سه پیشنهاد را بهینه می‌کند و همان را معیار موفقیت می‌داند. بازاریابی ارزش را بالا می‌برد، عملیات هزینه را پایین می‌آورد، منابع انسانی رضایت کارکنان را دنبال می‌کند و مالی حاشیهٔ سود را. هر کدام کار خود را درست انجام می‌دهند و مجموع، استراتژی ناسازگار می‌سازد. کیم و مابورنیا تأکید می‌کنند که هم‌راستایی این سه، کار مدیرعامل است، چون تنها او بر هر سه اهرم دسترسی دارد. اگر مدیرعامل فقط یکی از سه پیشنهاد را جدی بگیرد، سازمان به همان سمت خم می‌شود و دو رشتهٔ دیگر شل می‌شوند.

نمونهٔ تحلیلی: بو دات کام و ارزشی بدون اقتصاد

بو دات کام در سال ۱۹۹۹ با وعدهٔ تجربه‌ای تازه در خرید پوشاک آنلاین راه‌اندازی شد: نمایش سه‌بعدی لباس، مشاور خرید مجازی و برندی جهانی. از نظر پیشنهاد ارزش، ایده جذاب بود و سرمایهٔ زیادی هم جذب کرد. اما پیشنهاد سود هرگز بسته نشد: هزینهٔ فناوری، تبلیغات و لجستیک از درآمد پیشی گرفت، تحویل محصولات کند و پرهزینه بود و مدل درآمدی روشنی وجود نداشت. شرکت در سال ۲۰۰۰ فروپاشید. درس این داستان این نیست که نوآوری در تجارت الکترونیک محکوم به شکست است؛ درس این است که ارزش جذاب برای خریدار، بدون مدل سود پایدار، فقط یک هزینهٔ بزرگ است. بو دات کام نشان داد که می‌توان پیشنهاد ارزش را در ذهن بازار ساخت و هم‌زمان پیشنهاد سود را کاملاً فراموش کرد؛ و وقتی سرمایهٔ اولیه تمام شد، هیچ‌یک از سه رشته توان نگه‌داشتن شرکت را نداشت.

آزمون سه‌رشته‌ای

پیش از تأیید هر استراتژی، سه رشته را جداگانه روی میز بگذارید و بعد ببینید آیا به هم گره خورده‌اند. رشتهٔ ارزش: خریدار چه چیزی به دست می‌آورد که پیش‌تر نداشت و حاضر است برایش پول بدهد؟ رشتهٔ سود: با چه قیمت و چه ساختار هزینه‌ای، این ارزش به سود پایدار تبدیل می‌شود؟ رشتهٔ مردم: کارکنان و شرکا چه انگیزه‌ای برای اجرای این مدل دارند و چه کسی در این مسیر ضرر می‌کند؟ اگر پاسخ یکی از این سه مبهم است، استراتژی هنوز کامل نیست. هم‌راستایی یعنی هر تصمیم طراحی، هر قرارداد و هر شاخص پاداش، هر سه رشته را هم‌زمان تقویت کند.

وقتی یک رشته پاره می‌شود

نشانه‌های ناسازگاری معمولاً پیش از شکست آشکار می‌شوند. وقتی فروش بالا می‌رود اما حاشیهٔ سود کم می‌شود، احتمالاً پیشنهاد سود پاره شده است. وقتی کارکنان خدمات خوبی نمی‌دهند و مدیران آن را به «فرهنگ» نسبت می‌دهند، احتمالاً پیشنهاد مردم پاره شده است. وقتی شرکای تأمین‌کننده با اکراه همکاری می‌کنند یا قراردادها را دوباره مذاکره می‌کنند، احتمالاً مدل جدید برای آن‌ها سودی ندارد. این نشانه‌ها را نباید با «مشکل اجرا» اشتباه گرفت؛ اغلب مشکل در طراحی است، نه در اجرا. مدیران تمایل دارند اجرا را اصلاح کنند، در حالی که باید به میز طراحی برگردند و رشتهٔ پاره‌شده را پیدا کنند.

پیشنهاد سود، فقط کاهش هزینه نیست

بسیاری پیشنهاد سود را با کاهش هزینه یکی می‌گیرند، در حالی که کاهش هزینه تنها یکی از دو راه است. راه دوم، بازطراحی مدل درآمد است: تغییر واحد فروش، افزودن جریان درآمدی مکمل، تغییر مدل قیمت‌گذاری یا واگذاری بخشی از زنجیره به شریکی که آن را ارزان‌تر انجام می‌دهد. سیرک دو سولِی هم هزینه‌ها را حذف کرد و هم مدل درآمد را عوض کرد: بلیت گران‌تر، چند نمایش هم‌زمان و حمایت مالی. اگر فقط هزینه را کم کنید، ممکن است محصولی بسازید که ارزان است اما تجربه‌ای را که ارزشش را داشت، از دست داده است.

پیشنهاد مردم، شرکا را هم شامل می‌شود

پیشنهاد مردم اغلب فقط به کارکنان محدود می‌شود، در حالی که زنجیرهٔ تأمین و توزیع هم بخشی از معادله است. اگر مدل جدید، حاشیهٔ سود تأمین‌کننده را نصف کند، او با کمترین کیفیت و بیشترین تأخیر پاسخ می‌دهد و تجربهٔ خریدار خراب می‌شود. اگر کانال توزیع، انگیزهٔ فروش محصول جدید را نداشته باشد، محصول در قفسه می‌ماند. طراحی پیشنهاد مردم یعنی پرسیدن این پرسش ساده: در این مدل، هر کسی که باید کاری انجام دهد، چه چیزی به دست می‌آورد و چه چیزی از دست می‌دهد؟ پاسخ صادقانه به این پرسش، بسیاری از شکست‌های اجرایی را پیش از وقوع نشان می‌دهد.

هم‌راستایی سه پیشنهاد، استراتژی را در لحظهٔ طراحی می‌سنجد. اما هیچ استراتژی‌ای در زمان ثابت نمی‌ماند: رقبا تقلید می‌کنند، انتظارات خریدار بالا می‌رود و محیط تغییر می‌کند. استراتژی‌ای که امروز هم‌راستا و متمایز است، فردا ممکن است به هنجار صنعت تبدیل شود. پرسش فصل بعد این است: چگونه می‌توان اقیانوس آبی را در برابر تقلید حفظ کرد و چه زمانی باید آن را از نو ساخت؟ پاسخ کوتاه این است که هیچ اقیانوسی برای همیشه آبی نمی‌ماند؛ آنچه می‌ماند، توانایی سازمان در ساختن اقیانوس بعدی پیش از آنکه اقیانوس فعلی سرخ شود.