ال ریس و جک تروت (Al Ries and Jack Trout)

فصل ۳: نفوذ به ذهن

اولین نفر، نه بهترین نفر

فصل قبل نشان داد که ذهن در برابر پیام تازه مقاومت می‌کند. این فصل می‌گوید مقاومت در برابر «اولین» پیام کمتر است. ریس و تروت با چند پرسش ساده شروع می‌کنند: نخستین کسی که تنها از اقیانوس اطلس گذشت چه نام داشت؟ چارلز لیندبرگ. نخستین کسی که روی ماه قدم گذاشت؟ نیل آرمسترانگ. اما نفر دوم چه نام داشت؟ تقریباً هیچ‌کس نمی‌داند، حتی اگر نفر دوم خلبان بهتری بوده باشد. پرسش فصل این است: چرا ذهن، اول بودن را با بهتر بودن اشتباه می‌گیرد و این اشتباه چه پیامدی برای استراتژی دارد؟

پاسخ در نحوهٔ شکل‌گیری حافظه است. ذهن برای مقابله با پیچیدگی، اولین تجربه را به‌عنوان مرجع نگه می‌دارد و تجربه‌های بعدی را در نسبت با آن می‌فهمد. به همین دلیل اولین برند در یک دسته، معمولاً سهم بلندمدت بیشتری از برند دوم و برند دوم بیشتر از برند سوم دارد. این مزیت ابدی نیست، اما تا زمانی که جایگاه اول معنادار باقی بماند، بسیار نیرومند است. مهم این است که «اول بودن» در ذهن رخ می‌دهد، نه در آزمایشگاه یا ادارهٔ ثبت اختراع. بسیارند مخترعانی که محصول را ساختند و شرکت‌های دیگری آن را به بازار و به ذهن بردند.

آمریکا به نام آمریگو، نه کلمب

کتاب مثال تاریخی‌ای می‌آورد که هم شگفت‌انگیز است و هم بی‌رحمانه. کریستف کلمب نخستین کسی بود که از اقیانوس گذشت و قارهٔ تازه را برای اروپایی‌ها کشف کرد، اما نام او روی قاره نیامد. آمریگو وسپوچی پنج سال بعد رسید، اما دو کار را درست انجام داد: نخست، سرزمین تازه را نه بخشی از آسیا، بلکه قاره‌ای مستقل تعریف کرد و جغرافیای زمانه را دگرگون ساخت. دوم، مشاهدات و نظریه‌های خود را در نامه‌هایی نوشت و منتشر کرد؛ یکی از این نامه‌ها در بیست‌وپنج سال به چهل زبان ترجمه شد. اروپایی‌ها کشف قاره را به نام او ثبت کردند و سرزمین را «آمریکا» نامیدند. کلمب در زندان مرد. درس کتاب این است: کشف کردن کافی نیست؛ باید کشف را در ذهن مردم جای داد و آن را به زبان آن‌ها بیان کرد.

وقتی اول نیستید، دستهٔ تازه بسازید

اول بودن در دستهٔ موجود همیشه ممکن نیست. در این حالت، ریس و تروت توصیه می‌کنند که به‌جای جنگیدن برای رتبهٔ بالاتر، دسته‌ای کوچک‌تر و تازه پیدا کنید که در آن بتوانید اول باشید. «ماهی بزرگ در برکهٔ کوچک بودن و سپس بزرگ کردن برکه» بهتر از «ماهی کوچک در برکهٔ بزرگ» است. این اصل، پایهٔ بسیاری از استراتژی‌های دنباله‌رو است: به‌جای حمله به قلعهٔ رهبر، زمینی را انتخاب کنید که رهبر در آن حاضر نیست بجنگد. همچنین می‌توان دستهٔ تازه را به دستهٔ موجود پیوند زد تا ذهن، آن را سریع‌تر بفهمد؛ همان کاری که «کولای غیرکولا» با هفت‌آپ کرد.

سه پرسش پیش از ادعای اول بودن

ادعای اول بودن تنها وقتی ارزش دارد که سه شرط را برآورده کند. اول، آیا واقعاً اولین برند در ذهن مخاطب هستید، یا فقط اولین در اسناد شرکت؟ دوم، آیا این «اول بودن» به چیزی مربوط است که مشتری به آن اهمیت می‌دهد؟ اولین تولیدکنندهٔ یک محصول بی‌فایده، جایگاه ارزشمندی ندارد. سوم، آیا می‌توانید این جایگاه را با تکرار و سرمایه‌گذاری حفظ کنید؟ اگر رقیبی با منابع بیشتر بتواند همان ادعا را باورپذیرتر بسازد، اول بودن موقت است. اول بودن یک موقعیت است، نه یک لوح افتخار. این سه پرسش، تفاوت میان یک مزیت واقعی و یک خاطرهٔ تاریخی را روشن می‌کند.

اختراع، از آنِ چه کسی است؟

آی‌بی‌ام کامپیوتر را اختراع نکرد

کامپیوتر را اسپری‌رند ساخت، نه آی‌بی‌ام. اما آی‌بی‌ام نخستین شرکتی بود که جایگاه «کامپیوتر» را در ذهن مدیران آمریکایی تصاحب کرد. کتاب این را نمونهٔ کلاسیک «دورهٔ جایگاه‌سازی» می‌داند: اختراع و کشف، شرط کافی نیست؛ باید اولین معنای روشن در ذهن باشید. حتی وقتی رقیب فنی‌تر یا قدیمی‌تر است، برنده کسی است که ذهن بازار را زودتر تسخیر کرده است. این قاعده در سیاست و حرفهٔ فردی هم تکرار می‌شود: اولین نامی که در یک حوزه به یاد می‌آید، معمولاً بیشترین فرصت را می‌گیرد. البته آی‌بی‌ام فقط زودتر نبود؛ سال‌ها با سرمایه‌گذاری سنگین، همان جایگاه را تقویت کرد و اجازه نداد رقبا معنای «کامپیوتر» را از آن او بگیرند. اول بودن، درِ ورود را باز می‌کند؛ ماندن در آن اتاق، کار دیگری است.

مزیت اول بودن چگونه از دست می‌رود

اول بودن زمانی به تله تبدیل می‌شود که شرکت آن را با «بهترین بودن» اشتباه بگیرد. رهبری که فکر می‌کند جایگاهش ابدی است، تغییر فناوری، سلیقه یا دستهٔ تازه را نادیده می‌گیرد. همچنین، اول بودن در یک دستهٔ اشتباه یا کوچک، ارزش کمی دارد. مزیت واقعی از ترکیب دو چیز می‌آید: زودتر بودن در ذهن و معنادار بودن آن جایگاه برای مشتری. اگر یکی از این دو نباشد، اول بودن فقط یک خاطره است. برای همین، شرکت‌های بزرگ باید هر چند سال یک بار بپرسند که آیا معنای «اول بودن» آن‌ها هنوز برای نسل تازهٔ مشتریان اهمیت دارد یا نه.

«آسان‌ترین راه ورود به ذهن، اول بودن است. اگر نمی‌توانید اول باشید، باید راهی بیابید که خود را در برابر کسی که اول شده است جای دهید.»
— ال ریس و جک تروت

این استدلال می‌تواند به جبرگرایی بیانجامد، اگر آن را مطلق بگیریم. در واقع، اول بودن یک مزیت قوی است، نه یک سرنوشت قطعی. تغییر فناوری، دسته‌های تازه و حتی شکست اعتماد مشتری می‌تواند جایگاه اول را متزلزل کند. کتاب خود نمونه‌های زیادی از رهبرانی می‌آورد که با غرور، مزیت خود را از دست دادند. بنابراین اول بودن آغاز یک مسئولیت است، نه پایان رقابت. مهم‌تر از جشن گرفتن «اول بودن»، پرسیدن این است که چه چیزی این جایگاه را در پنج سال آینده حفظ می‌کند.

برای مدیر، این فصل یک پرسش سخت می‌سازد: آیا در دسته‌ای که انتخاب کرده‌اید، واقعاً می‌توانید اول باشید؟ اگر پاسخ منفی است، وقت و پول را صرف جنگیدن با رهبر نکنید؛ دستهٔ تازه‌ای تعریف کنید که در آن، تعریف شما اولین تعریف باشد. این کار همیشه ممکن نیست، اما پیش از تسلیم شدن به رقابت رو در رو، باید آن را جدی بررسی کرد. گاهی کوچک‌ترین دسته، سودآورترین جایگاه را می‌دهد، چون رقابت در آن کمتر و وفاداری در آن بیشتر است.

حتی وقتی دستهٔ تازه پیدا می‌شود، ذهن مشتری آن را در خلأ نگه نمی‌دارد؛ آن را روی نردبانی می‌گذارد که برندهای دیگر نیز روی آن نشسته‌اند. برای فهم اینکه این نردبان چگونه کار می‌کند و چرا جایگاه شما به رتبه‌ای بستگی دارد که اشغال کرده‌اید، باید به ساختار ذهن نگاه کنیم. فصل بعد، این نردبان را باز می‌کند و نشان می‌دهد که چرا استراتژی برند اول با برند دوم و سوم تفاوت دارد و چرا نادیده گرفتن رتبه، تلاشی است که معمولاً به شکست می‌رسد.