فصل ۱: اثربخشی آموختنی است

در سده‌های گذشته، مسئله اصلی سازمان‌ها ارتقای کارایی (Efficiency) در میان کارگران یدی بود؛ معیاری مکانیکی که بر انجام درست کارها و افزایش کمیت محصول در واحد زمان تمرکز داشت. اما با ظهور سازمان‌های مدرن، ثقل کارایی به اثربخشی (Effectiveness) انتقال یافت. کارشناس دانشی (Knowledge Worker) با عضلات خود کار نمی‌کند، بلکه بینش، تحلیل، اطلاعات و تصمیم تولید می‌نماید. کارایی در چنین بستری به تنهایی فاقد ارزش است؛ اگر یک گزارش مالی با بالاترین دقت تهیه شود اما به تصمیم راهبردی غلطی منجر گردد، یا محصولی با حداکثر بهره‌وری تولید شود که هیچ بازاری خواهان آن نیست، نهایت کارایی به اوج بی‌اثربخشی تبدیل شده است.

اثربخشی به معنای انجام کارهای درست است، در حالی که کارایی یعنی درست انجام دادن کارها. هیچ فاجعه‌ای بالاتر از این نیست که کاری را که اصلاً نباید انجام می‌شد، با نهایت مهارت و بهره‌وری انجام دهیم.

پیتر دراکر تعریف مرسوم سلسله‌مراتبی از مدیر — فردی که صرفاً تعدادی زیردست را سرپرستی می‌کند — را به چالش می‌کشد. در نگاه او، هر کارشناس، متخصص یا تحلیل‌گری که به‌واسطه جایگاه دانشی خود تصمیماتی اتخاذ می‌کند که بر عملکرد کلی، ظرفیت درآمدزایی و جهت‌گیری استراتژیک سازمان اثر می‌گذارد، یک مدیر اجرایی محسوب می‌شود. یک پژوهشگر در آزمایشگاه تحقیق و توسعه یا یک مهندس طراح سیستم که می‌تواند با یک انتخاب فنی سرنوشت تجاری یک پروژه را دگرگون کند، دقیقاً به اندازه مدیرعامل نیازمند انضباط ذهنی اثربخشی است.

هر مدیر درون واقعیتی فعالیت می‌کند که ساختار آن ذاتاً علیه اثربخشی طراحی شده است. دراکر چهار تنگنای ساختاری را صورت‌بندی می‌کند که اگر مدیر بر آن‌ها تسلط نیابد، روزمرگی او را خواهد بلعید:

مشاهدات بالینی دراکر از برجسته‌ترین رهبران صنایع و دولت‌ها نشان داد که هیچ تیپ شخصیتی، خلق‌وخو یا نبوغ منحصربه‌فردی ضامن اثربخشی نیست. در میان مدیران فوق‌العاده اثربخش، هم افراد به‌شدت برون‌گرا و کاریزماتیک وجود داشتند و هم افراد درون‌گرا، گوشه‌گیر و خجالتی؛ برخی به‌شدت خشک و ساختاریافته بودند و برخی انعطاف‌پذیر و سیال؛ برخی سریع و شهودی عمل می‌کردند و برخی با وسواس داده‌ها را می‌کاویدند. هوش سرشار، دانش فنی بالا یا تخیل درخشان منابعی خام هستند که بدون داشتن انضباط اثربخشی، هرگز به دستاورد ملموس تبدیل نمی‌شوند.

تنها وجه اشتراک میان رهبران و مدیران اثربخش، نه در ویژگی‌های شخصیتی یا هوش ذاتی، بلکه در تعهد سفت‌وسخت آن‌ها به اجرای مجموعه‌ای از «عادت‌ها و پرکتیس‌های عملیاتی» است.

اثربخشی مانند نواختن پیانو یا یادگیری دستور زبان، مهارتی اکتسابی است که تنها از طریق ممارست بر پنج پایه اصولی به دست می‌آید: