فصل ۶: عناصر کلیدی در فرایند تصمیم‌گیری

بر خلاف تصور رایج که مدیر موفق را فردی پرمشغله با توانایی حل و فصل سریع ده‌ها مسئله در روز به تصویر می‌کشد، پیتر دراکر نشان می‌دهد که مدیران اثربخش تصمیم‌های بسیار اندکی اتخاذ می‌کنند. آن‌ها خود را با اصلاحات موضعی و تصمیم‌گیری‌های شتاب‌زده روزمره سرگرم نمی‌کنند، بلکه بر تصمیم‌های استراتژیک، بنیادین و سطح بالا تمرکز دارند. تلاش آن‌ها معطوف به یافتن الگوهای پایا، متغیرهای استراتژیک و اصول حاکم است، نه واکنش نشان دادن به تک‌تک علائم بحران.

مدیران اثربخش تصمیم‌های بی‌شماری نمی‌گیرند؛ آن‌ها تنها بر تصمیمات بنیادین تمرکز می‌کنند. اتخاذ انبوهی از تصمیم‌های جزئی و روزمره، نشانه مدیریت ضعیف و فقدان درک مفهومی از مسائل است.

نخستین و مهلک‌ترین خطای تصمیم‌گیری، تلقی کردن یک مسئله عمومی (Generic Problem) به عنوان یک رویداد منحصر‌به‌فرد و استثنایی است. مسائلی که مدیر با آن‌ها مواجه می‌شود تقریباً همواره نشانه‌های موضعی از یک پدیده ساختاری گسترده‌تر هستند. برخورد موردی با یک مسئله عمومی، مدیر را در گرداب حل بحران‌های بی‌پایان گرفتار می‌کند؛ در حالی که پاسخ راستین به مسئله عمومی، طراحی یک قاعده، خط‌مشی یا رویه استاندارد سازمانی است.

یک تصمیم پیش از اتخاذ، باید دارای مشخصات و معیارهای حداقلیِ صریح باشد: این تصمیم دقیقاً چه اهدافی را باید برآورده کند و چه شروطی مرز میان موفقیت و شکست آن را تعیین می‌کنند؟ هرچه شرایط مرزی دقیق‌تر و شفاف‌تر صورت‌بندی شوند، خطر بی‌اثر شدن تصمیم در زمان اجرا کاهش می‌یابد. خطرناک‌ترین تصمیمات آن‌هایی هستند که برای برآوردن دو هدف متضاد طراحی شده‌اند و در نتیجه هیچ‌یک از شرایط مرزی را تأمین نمی‌کنند.

بسیاری از تصمیم‌گیرندگان از همان ابتدا فرایند تفکر خود را با مصالحه و جلب رضایت ذی‌نفعان آلوده می‌کنند؛ آن‌ها می‌پرسند: «چه راه‌حلی برای همه قابل پذیرش است و کمترین اصطکاک را ایجاد می‌کند؟» دراکر هشدار می‌دهد که این نقطه آغاز خطاست. مدیر باید ابتدا بدون هیچ‌گونه قید و سانسوری پاسخ دهد: «چه تصمیمی از نظر اصول، منطق و شرایط مرزی حقیقتاً درست است؟» تنها پس از مشخص شدن پاسخ درست می‌توان به سراغ مصالحه‌های ناگزیر در اجرا رفت، زیرا تنها در این صورت است که تفاوت میان مصالحه درست و غلط آشکار می‌شود.

تا زمانی که یک تصمیم به تعهدات کاری، تخصیص منابع و مسئولیت‌های مشخص فردی تبدیل نشده باشد، صرفاً یک «آرزوی نیک» و یک مانیفست بی‌اثر است. تصمیم‌گیری به پایان نمی‌رسد مگر آنکه جزئیات اجرایی در همان گام‌های طراحی در بطن آن تعبیه شده باشد.

تصمیمات را انسان‌های جایز‌الخطا بر اساس پیش‌بینی‌های غیرقطعی درباره آینده اتخاذ می‌کنند. بنابراین، هر تصمیم اثربخش نیازمند یک سازوکار بازخورد سازمان‌یافته (Feedback) است تا عملکرد واقعی را در برابر فرضیات اولیه بیازماید. مدیر اثربخش هرگز به گزارش‌های دسته‌بندی‌شده و فیلترشده ستادی تکیه نمی‌کند؛ او مانند یک فرمانده ارتش شخصاً به خط مقدم و کف میدان می‌رود تا مشاهده کند آیا اجرای تصمیم با حقایق بیرونی بازار و سازمان مطابقت دارد یا خیر.

اگر مدیری شخصاً برای مشاهده نتایج واقعی تصمیم به میدان نرود و صرفاً به گزارش‌های اداری اعتماد کند، خیلی زود گرفتار انتزاع و توهم کاغذبازی خواهد شد؛ حال آنکه واقعیت همواره بیرون از اتاق مدیر جریان دارد.