فصل ۳: کارخانه در برابر دیتاسنتر؛ کشف «چهار نوع کار» و معمای برنت

اریک رید در حرکتی غافلگیرکننده، بیل پالمر را به بالکن مشرف بر خط تولید کارخانه اصلی شرکت یعنی MRP-8 می‌برد. بیل در ابتدا اعتراض می‌کند که خط تولید قطعات فیزیکی خودرو هیچ ربطی به دنیای پیچیده، پویا و خلاقانه فناوری اطلاعات ندارد. اما اریک با اشاره به کف کارخانه، دیدگاه بیل را برای همیشه دگرگون می‌سازد. در کف کارخانه، جریان مواد اولیه، قطعات نیمه‌ساخته یا همان کار در جریان ساخت (WIP - Work In Process)، ایستگاه‌های کاری راکد و گلوگاه‌های تولید به سادگی با چشم غیرمسلح قابل مشاهده هستند.

اریک توضیح می‌دهد که بیست سال پیش، همین کارخانه MRP-8 بدترین کارخانه کشور بود: انبارها پر از قطعات نیمه‌کاره بود، هیچ سفارشی به موقع تحویل داده نمی‌شد و هر روز یک خط تولید به دلیل کمبود قطعه یا خرابی دستگاه متوقف می‌گشت. آن زمان مدیران کارخانه هم دقیقاً مثل مدیران فعلی IT فکر می‌کردند که کارشان بیش از حد پیچیده است؛ تا اینکه با بهره‌گیری از اصول تولید ناب (Lean) و تئوری محدودیت‌های الیاهو گلدرات (Theory of Constraints)، جریان کار را کنترل کردند. تفاوت اصلی فناوری اطلاعات با کارخانه این است که در IT، کار در جریان ساخت (WIP) داخل سرورها، تیکت‌ها و ایمیل‌ها پنهان است و دیده نمی‌شود.

کارهای برنامه‌ریزی‌نشده در حکم ضدماده برای بهره‌وری سازمان هستند؛ در حضور کارهای برنامه‌ریزی‌نشده، تمام برنامه‌ریزی‌ها، زمان‌بندی‌ها و پروژه‌های استراتژیک شما دود می‌شوند و به هوا می‌روند.

وقتی بیل به دفتر خود بازمی‌گردد و با لنز «چهار نوع کار» به فعالیت‌های روزمره تیمش نگاه می‌کند، به حقیقتی تکان‌دهنده پی می‌برد: هر زمان که یک پروژه کسب‌وکار گیر می‌کند، هر زمان که یک پروژه داخلی زیرساختی متوقف می‌شود، هر زمان که یک تغییر پیچیده باید اعمال شود، و هر زمان که یک بحران برنامه‌ریزی‌نشده رخ می‌دهد، یک نام مشترک در مرکز ماجرا وجود دارد: برنت گلر (Brent Geller). برنت با وجود هوش بالا و نیت خیرخواهانه‌اش، در واقع محدودیت یا گلوگاه اصلی (The Bottleneck / Constraint) کل سازمان فناوری اطلاعات است.

این مشاهده به بیل نشان می‌دهد که چرا سازمان‌های سنتی به تله قهرمان‌پروری فنی (Hero Culture) می‌افتند. مدیران عاشق مهندسانی مثل برنت هستند چون هر آتشی را در کوتاه‌ترین زمان خاموش می‌کنند؛ اما دقیقاً همین ویژگی باعث می‌شود که هیچ فرآیند استانداردی شکل نگیرد، دانش در انحصار یک فرد باقی بماند (Tribal Knowledge) و توان عملیاتی کل سیستمِ صدها نفری، محدود به ظرفیت ساعتی یک نفر شود.

بیل و پتی مک‌کی برای مقابله با آشفتگی جلسات مدیریت تغییرات (CAB)، تصمیم می‌گیرند نرم‌افزار پیچیده و ناکارآمد ثبت تغییرات را کنار بگذارند و از کارت‌های کاغذی رنگی روی دیوار استفاده کنند. هر تیم موظف می‌شود تمام تغییرات پیشنهادی خود را روی کارت بنویسد و روی تخته بچسباند. ناگهان کار نامرئی، مرئی می‌شود: مدیران با چشمان خود می‌بینند که صدها تغییر روی یکدیگر انباشته شده‌اند و بیش از نیمی از تغییرات پرریسک، نیازمند دخالت مستقیم برنت هستند.

با وجود این کشف مهم، بیل هنوز فرصت پیاده‌سازی راه‌حل خود را پیدا نکرده است، زیرا ضرب‌الاجل سیاسی سارا مولتون و استیو مسترز فرا می‌رسد و دستور قطعی برای اکران فاز اول پروژه ققنوس صادر می‌شود؛ دستوری که بیل و کریس می‌دانند به یک فاجعه تمام‌عیار ختم خواهد شد.